L’ESSENTIEL

• Les universités françaises font face à une dégradation rapide de leurs finances, tandis que leurs réserves réellement disponibles s’épuisent.

• L’État pousse les établissements à développer leurs ressources propres, notamment à travers les nouveaux contrats d’objectifs, de moyens et de performance.

• Hausse des droits d’inscription, sélection, réduction des formations… La crise budgétaire pourrait remettre en cause le modèle universitaire français.

Ces derniers mois, les signaux adressés aux universités se sont accumulés. Le décret du 19 mai 2026 a plafonné les exonérations de droits d’inscription des étudiants extracommunautaires. Les Assises du financement des universités ont rendu leur rapport en juin, documentant la dégradation de la situation financière des établissements. Enfin, le rapport de la commission d’enquête sénatoriale du 9 septembre a relancé le débat sur les droits d’inscription et sur l’accès à l’université.

Derrière ces annonces se pose une question plus concrète que le seul montant des crédits qui seront votés dans le projet de loi de finances (PLF) pour 2027 : de quelle marge de manœuvre les universités disposent-elles réellement pour continuer à assurer leurs missions ?

Ces évolutions interviennent dans un contexte budgétaire déjà très contraint. Un budget 2026 adopté par le recours à l’article 49.3 début février, un point d’indice (servant au calcul du salaire des fonctionnaires) gelé depuis juillet 2023 et un objectif d’économies porté à 54 milliards d’euros pour 2027.

Elles s’accompagnent d’un changement de cadre. Les futurs contrats d’objectifs, de moyens et de performance (COMP), expérimentés localement depuis 2026, doivent régir la contractualisation entre l’État et la quasi-totalité des universités à compter de 2027. Or, ni le calendrier budgétaire ni le climat social ne favorisent la sérénité du dialogue de gestion que ces contrats sont censés incarner.

D’où l’on part : une dégradation continue

Il y a trois ans, j’écrivais dans ces mêmes colonnes que 30 % des universités françaises affichaient un budget déficitaire. Depuis, la situation ne s’est pas stabilisée. Elle s’est aggravée. Près de 80 % des universités ont déposé un budget déficitaire pour 2025. Le rapport des Assises du financement des universités de juin 2026 objective ce dérapage avec précision. Entre 2018 et 2025, la subvention pour charges de service public (SCSP) versée par l’État a progressé de 26 % en euros courants, mais les charges de personnel ont augmenté de 37 % sur la même période, et la capacité d’autofinancement des établissements s’est effondrée de 37 %. À législation et financement inchangés, le rapport projette un déficit cumulé d’environ 2 milliards d’euros à l’horizon 2030.

Le budget 2026, adopté dans la douleur par un recours à l’article 49.3 début février, illustre le mécanisme à l’œuvre. La mission Recherche et enseignement supérieur y progresse de 0,7 % en valeur, soit environ 175 millions d’euros supplémentaires pour le programme 150, qui finance les formations supérieures et la recherche universitaire. Cependant, cette hausse modérée (moins de 1 %) ne couvre que partiellement l’inflation et les charges nouvelles non compensées par l’État (200 millions d’euros liés à la hausse de la cotisation retraite [CAS Pensions], dont seulement 81 millions sont pris en charge par le ministère ; 60 millions au titre de la protection sociale complémentaire ; 145 millions de restes à charge pérennes issus des mesures salariales décidées les années précédentes). Au total, les établissements doivent absorber, cette année encore, près de 180 millions d’euros de dépenses nouvelles.

L’amortisseur de la trésorerie : une vision en trompe-l’œil

Face à cet effet de ciseaux entre des recettes contraintes et des charges qui progressent mécaniquement, les universités ont, depuis plusieurs années, mobilisé une ressource qui leur restait propre, leurs réserves de trésorerie et leur fonds de roulement. Ce choix n’est pas nouveau, mais son sens a radicalement changé.

Au milieu des années 2010, l’État avait estimé que certains établissements disposaient de réserves excessives. Dix ans plus tard, le diagnostic s’est inversé. Selon le rapport de l’inspection générale des finances (IGF) et de l’inspection générale de l’éducation, du sport et de la recherche (IGESR) sur le modèle économique des établissements publics de l’enseignement supérieur, la trésorerie nette du secteur serait passée de 3,4 milliards d’euros en 2018 à 5,1 milliards en 2023, une hausse continue qui, en apparence, traduirait une situation financière confortable.

En 2026, la Cour des comptes montre que cette progression de la trésorerie provient principalement de financements sur projets (notamment financements européens ou nationaux de projets de recherche ou immobiliers) dont les avances sont comptabilisées en trésorerie bien qu’elles soient d’ores et déjà fléchées vers des dépenses précises et échelonnées sur plusieurs années. Autrement dit, le stock de réserves grossit, mais la part réellement disponible pour financer les besoins de fonctionnement courant, elle, se réduit. La Cour parle explicitement d’une trésorerie « de moins en moins disponible ».

En décembre 2024, le nouveau régime financier des universités a fixé trois seuils prudentiels (un niveau plancher de trésorerie, un niveau plancher de fonds de roulement et un plafond pour la part des charges de personnel dans les dépenses). Selon les données transmises par les établissements eux-mêmes, 82 % des universités respectaient encore, en 2024, ces trois seuils simultanément. Le ministère s’appuie sur ce chiffre pour estimer que les budgets initiaux, souvent présentés en déficit par les établissements, dressent un tableau excessivement négatif par rapport à ce que montrent, a posteriori, les comptes financiers.

Cependant, ces trois seuils souffrent de lacunes de calcul préoccupantes au regard du principe de sincérité des données de finances publiques, notamment parce qu’ils ne prennent pas en compte la part des fonds de roulement ou de la trésorerie déjà fléchée, et donc non disponible, des établissements. Ainsi, la part de la trésorerie réellement « libre d’emploi », c’est-à-dire non fléchée vers des opérations pluriannuelles ou des projets sur financements compétitifs, s’est effondrée. Elle est passée de 1,1 milliard d’euros en 2019 à 228,8 millions d’euros en 2024, soit une baisse de 80 % en cinq ans.

Un nouveau modèle économique reposant sur l’autonomisation financière des universités ?

Face à cette situation, se pose, en filigrane, la question structurelle du modèle économique des universités. Comment souhaite-t-on que les universités soient financées dans l’avenir et avec quel niveau d’intervention de l’État ? Les recommandations des dernières assises du financement des universités vont dans le sens d’une autonomie patrimoniale et de ressources humaines élargie, d’une garantie de progression annuelle de la SCSP d’au moins 1 % au-dessus de l’inflation, et d’une diversification des ressources propres.

Ce dernier point semble crucial, car il est à la fois celui qui, concrètement, peut produire le plus d’effets sur le financement des universités, mais aussi celui qui modifierait radicalement le modèle économique actuel des universités. Il se retrouve d’ailleurs dans l’architecture des nouveaux COMP. Le « taux de ressources propres » y figure comme l’un des huit indicateurs nationaux de pilotage.

Le développement des ressources propres des universités constitue un projet de près de vingt ans (Loi LRU de 2007). Elles s’élèvent actuellement à 4,4 milliards d’euros, soit 24 % des recettes totales en 2023 (contre 20 % en 2019). Un bilan mitigé, car la hausse repose principalement sur des ressources publiques (47 %) ou privées « aidées » (28 % ; l’apprentissage et les financements PIA/France 2030), alors que les ressources privées non aidées ne représentent que 13 %. Ce qui pousse le ministère de l’enseignement supérieur à aller plus loin encore.

Parmi les leviers recensés pour développer les ressources propres, l’apprentissage (688 millions d’euros) est présenté comme ayant déjà atteint un palier de croissance. La formation continue (de 400 millions à 450 millions d’euros) disposerait d’un potentiel de développement limité à environ 200 millions d’euros supplémentaires. La valorisation du patrimoine immobilier, qui représente 16,3 millions de mètres carrés, reste largement sous-exploitée, mais nécessite un fort appui financier de l’État, peu envisageable à l’heure actuelle. Dès lors, le levier de loin le plus significatif reste l’augmentation des droits d’inscription des étudiants.

Un récent rapport de la commission d’enquête sénatoriale, publié le 9 septembre 2026 et adopté malgré l’opposition des élus de gauche, reprend les préconisations des Assises du financement des universités de juin 2026 : faire passer les droits d’inscription des étudiants français et communautaires de 175 euros à 900 euros en licence et de 243 euros à 1 300 euros en master, dans le cadre d’une réforme beaucoup plus large (fin du droit d’accès automatique des bacheliers à l’université, sélection à l’entrée, création d’une « année de propédeutique »). Cela concrétise la volonté de l’État de pousser le développement d’un nouveau modèle économique des universités au moyen du basculement d’un financement par la solidarité nationale vers un financement par les individus.

Ce basculement avait déjà été entrevu à travers l’instauration, en 2019, des droits d’inscription différenciés pour les étudiants extracommunautaires. Fixés à 2 770 euros en licence et 3 770 euros en master, ces droits avaient jusqu’ici été neutralisés par de nombreuses universités, qui exonéraient la quasi-totalité de leurs étudiants extracommunautaires. Le décret du 19 mai 2026 est venu corriger cette neutralisation de fait, en plafonnant ces exonérations à 30 % des effectifs concernés dès 2026-2027, puis à 25 % en 2027-2028 et à 20 % à partir de 2028-2029.

Cela renforce l’idée que l’État souhaite voir les universités prendre progressivement leur autonomie financière. Mais cette évolution s’opère de manière larvée, sans débat public, alors qu’elle pourrait remettre en cause des principes universitaires fondamentaux tels que la (quasi) gratuité de l’enseignement public, qui date de la Constitution de 1946, ou le droit d’accès des bacheliers à l’université, hérité du décret napoléonien du 17 mars 1808 qui faisait du baccalauréat le « premier grade universitaire ».

Une double incertitude pour les établissements

Dans ce contexte, une double incertitude (politique et méthodologique) pèse sur la construction des budgets universitaires pour 2027. D’une part, les universités doivent construire un budget dans une période où le budget de l’État se construit par 49.3, où le glissement vieillesse-technicité (c’est-à-dire l’augmentation mécanique de la masse salariale) et les cotisations retraite ne sont que partiellement compensés d’une année sur l’autre, et où l’objectif d’économies pour 2027 vient d’être porté à 54 milliards d’euros.

D’autre part, elles doivent le faire dans un nouveau contexte réglementaire, où le calendrier de généralisation des COMP 100 % prévoit que l’essentiel des universités négocient et signent leur contrat pour une entrée en vigueur au 1^er janvier 2027, sur une durée de cinq ans.

Les universités doivent donc s’engager sur des cibles chiffrées pluriannuelles alors que, premièrement, le budget national qui doit les financer n’a, comme en 2026, aucune garantie d’être adopté dans les délais ni dans les termes annoncés. Deuxièmement, les deux principaux indicateurs financiers de ces COMP (niveau des ressources propres et niveau de trésorerie), qui conditionnent les autres, sont, l’un politiquement dangereux à manipuler, l’autre déjà proche de ses limites financières.

Pour 2027, trois scénarios qui conduisent, tôt ou tard, à des changements radicaux

Trois trajectoires sont aujourd’hui envisageables pour le budget 2027. La première est celle d’une nouvelle crise parlementaire, avec rejet ou blocage du PLF, comparable à celle de l’automne 2025. Un budget 2027 non voté avant la fin de l’année contraindrait à nouveau les universités à construire leur budget initial sur des hypothèses provisoires sans aucune visibilité sur le montant des SCSP.

La deuxième est celle du vote du budget de l’État avant la fin de l’année qui conduirait très probablement, pour les universités à la poursuite du scénario 2025-2026, c’est-à-dire une hausse restreinte de la mission Recherche et enseignement supérieur, mais de nouveau absorbée par la hausse mécanique des salaires, les cotisations sociales et l’inflation. Ce qui reviendrait, pour de nombreuses universités à devoir puiser dans des réserves qui, pour beaucoup d’entre elles, deviennent de moins en moins disponibles.

Enfin, la troisième serait celle d’une réforme structurelle progressivement imposée par les COMP 100 % et mise en œuvre par les universités. Celles-ci seraient alors amenées à suivre les objectifs des COMP, inspirés notamment par leurs huit indicateurs nationaux (nombre de formations transformées parmi les moins performantes ; effectifs étudiants dans les filières scientifiques ; indicateur de santé et bien-être des étudiants ; montant des contrats de recherche issus d’Horizon Europe ; développement de pôles universitaires d’innovation ; taux d’unités mixtes de recherche en délégation globale de gestion ; taux de ressources propres ; niveau de trésorerie), dont cinq au moins conduisent à augmenter ou à mobiliser les ressources propres des universités.

Ces trois scénarios ne sont pas mutuellement exclusifs, mais ils ont un point commun, celui de contraindre les universités à développer tôt ou tard un nouveau modèle économique reposant sur une part toujours plus importante de ressources propres dans leurs budgets. Cependant, jusqu’ici, la part réellement disponible de ces ressources s’est réduite mécaniquement, alors que la nouvelle architecture contractuelle des COMP 100 % repose précisément sur l’hypothèse inverse, celle d’une visibilité financière pluriannuelle permettant aux établissements de piloter l’ensemble de leur modèle économique sur cinq ans.

Le statu quo ou se renier

Dans ce contexte, du moins à court terme, les solutions dont disposent les présidences d’université pour construire leurs budgets sont limitées. L’une consiste en un statu quo budgétaire : ne rien faire, ou peu de choses, en espérant un changement d’orientation politique en 2027 et en comptant, jusque-là, sur la digue de la trésorerie et du fonds de roulement pour résister. L’autre consiste à appliquer progressivement des décisions (sélection à l’entrée, diminution de l’offre de formation, augmentation substantielle des droits d’inscription des étudiants internationaux comme nationaux) remettant en cause certains principes universitaires fondamentaux.

Il n’est pas certain que, au cours d’une année électorale décisive, cette dernière solution puisse être, peu ou prou, mise en œuvre sans produire d’importantes conséquences et sociales politiques dans les universités, la rue ou les urnes, rejoignant peut-être celles exprimées, en ce moment, par les lycéens, sur des sujets connexes.

Cet article est publié à l’occasion du Congrès 2026 de France Universités, autour de la question « Quel pacte universitaire pour la France de demain ? », organisé le 15 octobre 2026.

Laurent Mériade ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

L’ESSENTIEL

• Actives dans des zones de conflit, les multinationales ne font pas seulement face à des risques opérationnels. Leur réputation, elle aussi, est exposée.

• À l’ère des réseaux sociaux, une crise d’image peut rapidement s’amplifier au point d’avoir un impact sur les finances de l’entreprise.

• Anticiper les risques réputationnels et repenser les méthodes de communication deviennent alors des sujets prioritaires pour les entreprises.

Guerre entre la Russie et l’Ukraine, conflit armé entre Israël et le Hamas, tensions croissantes entre les États-Unis et la Chine… La multiplication des crises géopolitiques rend une chose évidente : les entreprises ne sont plus seulement exposées à des risques opérationnels comme les perturbations des chaînes d’approvisionnement, les dommages causés aux infrastructures et la volatilité des prix des matières premières. Désormais, elles doivent aussi protéger leur réputation tant au niveau national qu’international.

Face à ces crises, leurs réactions – suspendre leurs activités, respecter les sanctions ou poursuivre les échanges – sont observées et jugées tant par leurs salariés, leurs clients et leurs investisseurs que par le grand public et les associations militantes.

Notre étude montre que la réputation devient un enjeu moral et financier majeur pour les entreprises. Même si les pertes associées sont difficiles à mesurer, les conséquences d’une réputation dégradée sont bien réelles. Le boycott des consommateurs, la mobilisation des salariés, les retraits d’investisseurs et la pression politique peuvent rapidement transformer la controverse en coût financier.

Crise d’image

Une seule décision peut nuire à l’image d’une entreprise. Et ce, bien au-delà des zones de conflit. Des exemples récents le prouvent. Les enseignes Auchan, Leroy Merlin et Décathlon ainsi que la compagnie pétrolière TotalEnergies, ont été largement critiquées en France pour avoir maintenu des activités sur le marché russe après l’invasion de l’Ukraine. Alors que plus de 1 000 entreprises se sont retirées de la Russie, selon un décompte de l’Université Yale.

À lire aussi : Gazprom et les stratégies de l’artwashing et du sportwashing

À l’inverse, certaines entreprises peuvent réagir face aux pressions politiques et sociales. En 2025, le fonds souverain norvégien Norges Bank Investment Management (NBIM) a retiré ses investissements de plusieurs banques israéliennes, invoquant le risque inacceptable que ces placements puissent contribuer à des violations des droits humains.

De ces décisions peuvent également découler des conséquences judiciaires. Par exemple, le cimentier français Lafarge a été reconnu coupable de financement de groupes terroristes en Syrie, après avoir versé plusieurs millions d’euros à des groupes djihadistes dans le but de maintenir ses activités dans le pays.

Mais alors que les procédures judiciaires sont souvent longues, les dégâts sur la réputation peuvent quant à eux être quasi instantanés.

Le pouvoir des réseaux sociaux

Les réseaux sociaux permettent au public de se mobiliser très rapidement, transformant une décision ou l’absence de décision en sujet de débat hautement polarisé.

À lire aussi : Quand boire du détergent s’apparente à un acte de résistance : au Brésil, la consommation comme marqueur politique

En 2024, McDonald’s a affirmé être la cible d’une campagne de désinformation après que sa franchise israélienne eut annoncé la distribution de repas gratuits à des soldats israéliens. L’enseigne de restauration rapide a subi des baisses de ventes importantes au Moyen-Orient à cause des campagnes de boycott.

La chaîne de cafés Starbucks a également été la cible d’appels au boycott après un différend avec son syndicat de salariés au sujet d’un message de solidarité avec la Palestine.

Ces cas montrent la vitesse à laquelle les entreprises peuvent se retrouver plongées dans des crises de réputation en période géopolitique tendue.

Anticiper les potentiels boycotts

Les tensions géopolitiques devenant une constante, la gestion de la réputation n’est plus un enjeu secondaire, mais bien une compétence stratégique essentielle. Notre étude met en évidence la nécessité pour les entreprises de construire de nouveaux outils pour gérer les conséquences imprévues de ces conflits.

Les dirigeants, surtout ceux qui définissent la stratégie internationale de leur entreprise, doivent savoir intégrer ces turbulences dans leur planification. Lorsqu’un groupe veut s’implanter à l’étranger, connaître le cadre juridique du pays n’est plus suffisant. Et dans le cas d’une guerre, les analyses des risques doivent aller au-delà de l’impact sur les prix des matières premières et sur les infrastructures.

À lire aussi : Pourquoi nous préférons parfois nous taire sur les sujets politiques

Au lieu d’adopter une approche axée sur la gestion des dommages, les dirigeants doivent aussi anticiper la manière dont leurs décisions seront perçues par les salariés, les clients, les investisseurs et le grand public. Un outil important consiste à élaborer des scénarios sur la manière dont ces différents groupes sont susceptibles de réagir aux décisions de l’entreprise.

L’activisme des salariés représente un exemple de réaction. Après avoir suspendu ses ventes en Russie, Microsoft a tout de même fait face à des débrayages de ses salariés en raison de la fourniture de technologies à l’armée israélienne. De même, la campagne No Tech for Apartheid a appelé les salariés de Google et d’Amazon à exiger la fin de la collaboration avec le gouvernement israélien.

Le dialogue plutôt que des communiqués

Le contexte géopolitique exige de nouvelles façons de communiquer. La transparence reste essentielle. Mais publier de simples communiqués ne suffit plus à désamorcer les controverses. Les conflits créent des environnements hautement polarisés où la méfiance se propage rapidement, qui plus est sur les réseaux sociaux.

Une communication unilatérale peut sembler défensive ou intéressée, alors que le dialogue permettrait aux entreprises de comprendre les préoccupations, d’expliquer des décisions difficiles et d’apaiser les tensions avant qu’elles ne s’aggravent.

L’expérience de l’entreprise finlandaise Metsä Fibre illustre bien ce défi. En 2003, elle a annoncé son intention de construire une usine de pâte à papier en Uruguay, près de la frontière argentine. Bien que l’Uruguay fut considéré comme l’un des pays les plus stables politiquement d’Amérique du Sud, le projet a paradoxalement déclenché un vaste mouvement de protestation transfrontalier autour de ses impacts environnementaux. Une communication limitée a contribué à transformer un différend local en un conflit diplomatique entre l’Uruguay et l’Argentine, allant jusqu’à impliquer des menaces d’action militaire.

Notre étude suggère que les entreprises opérant dans des environnements géopolitiques sensibles ne peuvent plus considérer leur réputation comme un sujet secondaire. Identifier et gérer efficacement ces préoccupations au plus tôt peut éviter que des tensions ne dégénèrent en des crises bien plus difficiles et coûteuses à résoudre.

Susana Esper is an Assistant Professor in Strategy and Sustainability, IESEG School of Management

L’ESSENTIEL

• Depuis une vingtaine d’années, la structure des principaux groupes de la grande distribution historiquement intégrés s’est progressivement organisée autour du modèle de location-gérance de magasins.

• Ce mécanisme juridique et contractuel, régi par la loi du 20 mars 1956, a été mobilisé de manière paradigmatique dans le cas de la restructuration du groupe Boussac Saint-Frères (1981-1984).

• L’analyse historique de l’affaire Boussac permet, par analogie, de mettre en lumière les conséquences socio-économiques contemporaines de ce dispositif.

Ces derniers mois, les batailles judiciaires entre organisations syndicales et géants de la grande distribution se multiplient. En cause, le recours toujours plus massif à la politique de mise en location-gérance de la part de grands groupes traditionnellement intégrés (Carrefour, Auchan, Casino), aux conséquences importantes sur l’emploi. Ce dispositif juridique permet à une entreprise de confier l’exploitation d’un magasin à un tiers moyennant le versement d’une redevance, sans lui en céder la propriété.

À titre d’exemple, si Carrefour perçoit plus de 400 millions d’euros de redevance de franchise et de location-gérance chaque année, ce mécanisme lui a également permis de « sortir » plus de 27 000 salariés des effectifs du groupe grâce au passage en location-gérance depuis 2018. De fait, les avantages retirés par les groupes sont multiples : réduction de la masse salariale (les salariés employés dans le cadre d’une franchise ou d’une location-gérance sont placés hors du périmètre comptable du groupe), perception de redevances, externalisation des risques.

Cette dynamique a ainsi conduit la secrétaire générale de la CFDT Marylise Léon à alerter, dès 2022, sur l’évolution de ce modèle « présenté à l’origine comme un outil de sauvegarde des magasins » facilitant depuis « l’externalisation d’un nombre important d’emplois ».

À lire aussi : Comment les holdings sont devenues un outil central du capitalisme français

Boussac déjà dans les années 1980

Il est ainsi intéressant de revenir sur un exemple historique et emblématique de ce mécanisme : la prise en location-gérance par l’État des activités déficitaires du groupe Boussac en 1981. Fondé en 1911 par Marcel Boussac, Boussac devient, durant la première moitié du XXᵉ siècle, un des principaux groupes textiles français, puis un important conglomérat à la suite de l’intégration de marques, telles que Dior, Le Bon Marché ou encore Conforama.

Néanmoins, dès les années 1960, le groupe souffre de la crise du textile. À la suite de l’incapacité des dirigeants à réagir face aux évolutions du marché (maintien de l’intégration verticale, refus de fabrication de textiles synthétiques, absence d’investissements à l’étranger) les 21 principales sociétés du groupe Boussac sont mises en règlement judiciaire, le 30 mai 1978.

La même année, Boussac passe sous le contrôle de la société Saint-Frères, propriété des frères Willot, qui intègrent le nouvel ensemble au sein du groupe Agache-Willot. Néanmoins, en raison de la gestion désastreuse des frères Willot, le groupe Boussac-Saint-Frères est contraint de déposer le bilan le 30 juin 1981.

Une nationalisation qui ne dit pas son nom

À la suite de l’élection de François Mitterrand à la présidence de la République la même année, le nouveau gouvernement décide d’assurer la gestion du groupe à travers une nationalisation qui ne dit pas son nom. Les activités de la holding sont alors réparties entre la gestion par un administrateur provisoire des sociétés in bonis (Dior, Conforama…) et la location-gérance des activités textiles déficitaires à une société ad hoc dénommée Compagnie Boussac Saint-Frères (CBSF) où l’on retrouve notamment les entreprises Rousseau, Cyclone, Peaudouce…

Au sein de cette dernière, l’Institut de développement industriel (IDI) représentant l’État est décisionnaire. Pour ce faire, le gouvernement par l’intermédiaire du premier ministre Pierre Mauroy assure à la direction générale de la nouvelle société « les moyens nécessaires à la reconstruction du Groupe et au [renforcement] du cœur textile habillement ».

D’un point de vue industriel et financier, le statut de location-gérance de la CBSF se révèle rapidement précaire. Il entache la réputation de la société vis-à-vis de ses clients et de ses fournisseurs en l’isolant des entreprises de luxe et de distribution bénéficiaires, désormais séparés juridiquement et comptablement des sociétés composant la CBSF. Cette scission, conjuguée aux faiblesses structurelles des activités textiles, rend inévitable le licenciement de plus 1 000 employés de la CBSF dès 1982.

Changement de cap

Tout cela se déroule dans un environnement où, face à l’augmentation croissante du nombre de chômeurs et à la menace de la sortie du franc du système monétaire européen, la politique de relance, symbolisée par les nationalisations de 1982, fait long feu. Dès l’été de la même année, le gouvernement Mauroy opte pour une politique d’austérité soutenue par le ministre de l’économie et des finances Jacques Delors.

Soucieux de se désengager rapidement de l’affaire Boussac, le gouvernement s’appuie sur le statut de location-gérance de la CBSF afin d’externaliser les conséquences sociales et politiques de la restructuration du groupe, laissant le soin à ses dirigeants d’assumer seuls les licenciements de plus en plus importants. Entre 1982 et 1984, 3 078 emplois sont supprimés, les effectifs industriels de la CBSF passant de 20 471 à 17 393.

Dès lors, le groupe ne peut se résoudre à la dépendance au « paternalisme étatique » et est vivement incité à « la prise en charge par soi-même, de chaque cellule du corps social composant l’ensemble industriel ». Pour les conseillers du ministre de l’industrie Laurent Fabius, il s’avère ainsi indispensable de « renvoyer clairement les responsabilités dans le camp de l’entreprise ».

Cette stratégie de « délégation de responsabilité » est doublée d’un tarissement progressif des financements publics. Cela pousse les dirigeants de la CBSF à demander à de multiples reprises à l’État, en vain, le versement des sommes initialement convenues (capital de 200 millions de francs au lieu des 600 millions de francs envisagés en avril 1982, soit 400 millions de moins ; valeurs réalisables et disponibles de 263 millions de francs au lieu des 542 millions de francs prévus, soit 279 millions de moins).

Une vente au privé inéluctable

En raison de multiples facteurs (location-gérance, politique austéritaire, déclin de l’industrie textile), la situation de la CBSF s’aggrave au cours de l’année 1983, tandis que les sociétés in bonis prospèrent. La société se sépare de 1 760 salariés supplémentaires et voit son ratio d’endettement passer de 92 % à 102 % en un an. Les résultats comptables catastrophiques de la compagnie fournissent un argument de poids pour le gouvernement en faveur d’une privatisation de la CBSF et d’une vente de l’ensemble du groupe à un investisseur privé, désormais jugée inéluctable.

L’analyse du cabinet d’expertise-comptable Syndex, qui travaille en étroite collaboration avec le comité d’entreprise de la CBSF, met toutefois en perspective ces chiffres. Syndex précise ainsi que « les 460 millions de francs injectés dans CBSF entre le 1ᵉʳ juillet 1982 et le 31 décembre 1983 n’ont pas servi à boucher des trous, mais à financer des investissements », et rappelle « qu’en définitive, CBSF a fait de ces fonds un emploi conforme à sa mission de restructuration ».

Las, les bénéfices de ces importants investissements seront retirés ultérieurement par des repreneurs privés. En effet, le 20 décembre 1984, l’État cède la CBSF au groupe Ferinel, dirigé par Bernard Arnault. Ce dernier peut passer un accord de rachat des titres Willot pour 400 millions de francs, lui permettant de devenir propriétaire de l’ensemble du groupe.

En dépit des engagements pris auprès des pouvoirs publics (sauvegarde de 12 000 emplois), Arnault revend l’essentiel des actifs en deux ans pour ne conserver que les sociétés les plus lucratives (Dior, Le Bon Marché, Conforama) et développer un seul cœur de métier : le luxe.

Thomas Grandjean ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.