04.05.2026 à 14:28
En annonçant qu’ils quittaient l’Organisation des pays exportateurs de pétrole, Opep, les Émirats arabes unis ont-ils porté le coup de grâce à cette structure née en septembre 1960 ? Ou n’ont-ils fait qu’entériner un changement de cadre géopolitique, rendant ce cartel moins efficient que par le passé ? Cette décision intervient dans un contexte où le marché pétrolier est ébranlé par les attaques des États-Unis et d’Israël sur l’Iran, et où la circulation par le détroit d’Ormuz reste incertaine…
Le 28 avril 2026, les Émirats arabes unis (EAU) ont annoncé leur retrait de l’Organisation des pays exportateurs de pétrole (Opep) avec effet dès le 1er mai. Ce départ est le plus lourd de conséquences depuis la création du cartel en 1960. Cette décision invite aussi à creuser une problématique qui monte en intensité depuis une décennie : l’Opep est-elle encore viable comme instrument de régulation collective du marché pétrolier mondial ?
Membres de l’Opep depuis 1967, les Émirats ont longtemps compté parmi les piliers de l’organisation. En annonçant leur retrait, les autorités émiriennes ont invoqué une vision de long terme et l’évolution de leur profil énergétique.
Derrière cette justification se lit cependant une frustration ancienne, nourrie par des années de frictions sur la marge de manœuvre laissée à Abou Dhabi dans sa politique pétrolière. Cette tension tient au décalage entre les capacités de production des EAU et les contraintes imposées par le cartel. Les Émirats ont massivement investi dans l’amont afin de porter leur capacité de production de 4 à 5 millions de barils par jour d’ici à 2027. Or, l’Opep a continué à privilégier les coupes, limitant la capacité du pays à valoriser pleinement ces investissements. Du point de vue émirien, la sortie de l’Opep vise donc à réaligne donc les intérêts économiques nationaux en redonnant au pays la liberté de mobiliser pleinement ses capacités.
La guerre au Moyen-Orient, déclenchée au début de 2026, a servi de détonateur à une rupture que la logique économique préparait depuis longtemps. Les EAU nourrissaient déjà un ressentiment envers leurs partenaires régionaux, jugés trop passifs au moment où Abou Dhabi supportait l’essentiel du choc provoqué par les attaques iraniennes et pro-iraniennes, dans le prolongement d’épisodes intervenus dès 2022. Cette séquence a mis en lumière l’écart entre les discours de solidarité et la faiblesse du soutien apporté par les États arabes et du Golfe.
Pour mesurer la portée du départ des EAU, il faut revenir aux fondements économiques du cartel. L’Opep vise à maximiser la rente collective en régulant l’offre mondiale, afin de maintenir les prix à un niveau supérieur à celui qui résulterait d’une concurrence non coordonnée. Deux conditions sont nécessaires à cet objectif :
des capacités de production excédentaires mobilisables, les spare capacities,
et l’acceptation, par les membres, de sacrifices de court terme au profit de recettes plus prévisibles à moyen terme.
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Sur le plan technique, les Émirats faisaient partie, avec l’Arabie saoudite, des très rares membres disposant de capacités excédentaires substantielles. Leur départ affaiblit donc mécaniquement la crédibilité opérationnelle de l’Opep. Libéré de la contrainte des quotas, Abou Dhabi pourra désormais se comporter comme n’importe quel producteur hors Opep, en maximisant son extraction. Cette production supplémentaire, potentiellement de 500 000 à 800 000 barils par jour à moyen terme, pourrait peser sur les prix et contraindre les membres restants à des arbitrages encore plus délicats entre discipline collective et intérêts nationaux.
Le contexte géopolitique rend cette défection plus problématique encore. Le conflit déclenché fin février 2026 entre Israël, les États-Unis et l’Iran a partiellement fermé le détroit d’Ormuz, par lequel transitaient habituellement près de 20 % des flux mondiaux de pétrole (et par ailleurs de gaz naturel liquéfié). Cela a mécaniquement accru la valeur stratégique des approvisionnements capables de contourner ce goulot d’étranglement.
Dans ce contexte, les Émirats disposent d’un atout important avec l’oléoduc Habshan-Fujairah, qui permet d’exporter une partie substantielle de leur brut hors Ormuz via le port de Fujairah, sur le golfe d’Oman. La demande en brut exportable sans astreinte à un passage via le détroit s’en trouve renforcée, ce qui rend d’autant plus attractif, pour Abou Dhabi, le choix d’une production libérée des astreintes de l’Opep. Cet avantage pourrait d’ailleurs perdurer au-delà du conflit, si une prime de risque durable continuait de peser sur le golfe Persique.
Il serait toutefois inexact de voir dans le retrait des EAU l’événement fondateur d’une crise entièrement nouvelle. La fragilisation de l’Opep est un processus ancien, perceptible depuis le contre-choc pétrolier du milieu des années 1980 et accéléré dans les années 2010 par la révolution du pétrole de schiste américain.
Au fil de la dernière décennie, les États-Unis sont devenus le premier producteur mondial de pétrole, devant l’Arabie saoudite et la Russie, portant leur production à plus de 13 millions de barils par jour en 2025. Cette évolution a réduit la capacité de l’Opep à contrôler les prix, car toute baisse de production du cartel peut être partiellement compensée par une hausse de l’offre américaine, non soumise à quotas. C’est précisément pourquoi l’organisation a dû former en 2016, avec la Russie et neuf autres pays, une alliance élargie, qualifiée d’Opep+, actant qu’elle ne disposait plus d’une emprise suffisante sur le marché, à elle seule.
La série des défections intervenues depuis confirme toutefois une érosion : Qatar en 2019, Équateur en 2020, puis Angola en 2024. À chaque départ, l’organisation a conservé sa structure formelle, mais sa capacité effective de coordination s’est réduite. En outre, sur les vingt-deux membres de l’Opep+, trois (l’Iran, le Venezuela et la Libye) étaient déjà exemptés de quotas en raison de leurs contraintes géopolitiques, ce qui limitait encore la portée des règles communes.
À ces facteurs économiques et structurels s’ajoute une pression politique américaine renouvelée. Donald Trump, revenu à la Maison-Blanche en janvier 2025, a activement cherché à fragiliser l’Opep par une stratégie combinant rhétorique anti-cartel et conditionnalité sécuritaire. La logique affichée par Trump dès son retour était simple : puisque les États-Unis assurent le parapluie militaire des monarchies du Golfe, celles-ci devraient en retour adopter une politique pétrolière favorable aux consommateurs américains, c’est-à-dire des prix bas.
Cette équation géopolitique résonne particulièrement aux Émirats. Le retrait de l’Opep peut ainsi être lu comme un signal adressé à Washington : Abou Dhabi choisit le camp de ses partenaires stratégiques plutôt que la solidarité du cartel sous leadership saoudien. Ce départ peut, de ce point de vue, être interprété comme une victoire diplomatique pour l’administration Trump dans sa guerre d’intimidation contre l’Opep. Donald Trump n’a d’ailleurs pas manqué de saluer cette décision sur Truth Social.
Cette recomposition reflète aussi la profondeur des frictions entre Mohammed ben Zayed, (président des Émirats arabes unis et émir d’Abou Dhabi) et Mohammed ben Salmane (prince héritier et premier ministre d’Arabie saoudite). Les désaccords se sont accumulés depuis 2019 sur la guerre au Yémen, la normalisation avec Israël, les stratégies de diversification économique et le rapport à Téhéran.
Après le départ des EAU, l’Opep ne compte plus que onze membres. Son poids dans la production mondiale a fortement décliné, passant de 55 % dans les années 1970 à environ 30 % aujourd’hui. Même si l’Opep+ constitue un cénacle élargi et conserve une cohésion formelle, la crédibilité de ses engagements dépend désormais plus encore de la capacité et de la volonté de l’Arabie saoudite à assumer seule le rôle de swing producer. Ce qui constitue une charge considérable pour un pays dont les besoins budgétaires ont été relevés à mesure que s’affirmaient les ambitions de Vision 2030 et qui ne sortira pas indemne du choc du conflit en cours.
Si d’autres membres suivaient l’exemple des Émirats, la structure de l’Opep pourrait s’affaiblir au point de perdre une grande partie de sa pertinence opérationnelle. Le regard se tourne notamment vers le Koweït et l’Irak, qui pourraient à leur tour s’interroger sur les bénéfices de leur participation.
Il serait néanmoins prématuré d’annoncer la disparition du cartel. L’Opep a montré, à plusieurs reprises, une capacité de résilience que les observateurs ont souvent sous-estimée. Chaque grande crise a jusqu’ici débouché sur une adaptation plutôt que sur une dissolution. Pour ses membres africains (Nigeria, Libye, Gabon, Congo, Guinée équatoriale) sa valeur n’est d’ailleurs pas seulement économique. L’organisation leur offre aussi une visibilité internationale, un accès partagé aux données de marché et une plate-forme de coordination diplomatique qu’aucun autre forum ne pourrait aisément remplacer.
Le véritable enjeu dépasse la seule survie institutionnelle de l’Opep. Il concerne la gouvernance du marché pétrolier dans un monde plus fracturé, plus conflictuel et placé sous la pression de la transition énergétique. Dans un marché post-cartel, les prix seraient davantage déterminés par les fondamentaux de l’offre et de la demande, mais aussi par les décisions souveraines de grands producteurs non coordonnés comme les États-Unis, le Canada ou le Brésil, rejoints par les Émirats arabes unis.
Cela ouvrirait sur un marché plus volatil, marqué par des cycles d’investissement plus heurtés et une vulnérabilité accrue aux chocs. Cette volatilité aurait des effets asymétriques. À court terme, elle pourrait être favorable à certains producteurs hors cartel et à certains consommateurs industriels, tout en déstabilisant les économies les plus dépendantes des revenus pétroliers, c’est-à-dire le cœur résiduel de l’Opep.
Dans un monde qui vise la neutralité carbone à l’horizon 2050, chaque producteur est incité à valoriser ses réserves avant qu’elles ne soient déclassées par la montée des renouvelables et de l’électromobilité. Les Émirats inscrivent aussi leur retrait dans cette logique : produire davantage aujourd’hui, tout en accélérant les investissements dans le solaire, le nucléaire et l’hydrogène décarboné. Cette course à la valorisation des actifs fossiles, sorte de paradoxe vert, est structurellement peu compatible avec une logique de restriction collective de la production.
Si l’Opep n’est pas morte le 28 avril 2026, le retrait des Émirats arabes unis marque une inflexion décisive dans l’histoire d’une organisation fondée à Bagdad en 1960 pour permettre aux pays du Sud de reprendre le contrôle de leurs ressources. Soumise aux pressions géopolitiques américaines, minée par les divergences d’intérêts entre ses membres et de moins en moins capable de discipliner les producteurs les plus ambitieux, elle entre dans une phase de vulnérabilité accrue.
Dans un monde où chaque grand producteur est tenté de maximiser sa rente pétrolière avant que la transition énergétique n’en réduise la valeur, l’idée même d’une discipline collective paraît de plus en plus fragile. Cette fragilité est d’autant plus visible que le désordre stratégique entretenu par Donald Trump, par ses guerres commerciales, ses pressions sur ses partenaires et son imprévisibilité, accélère la recomposition du système international au lieu de le stabiliser.
Or, cette recomposition ne profite pas seulement aux producteurs désireux de s’affranchir des cadres collectifs : elle favorise aussi la Chine, vers laquelle de nombreux États se tournent davantage à mesure qu’ils recherchent des débouchés, des partenaires et des règles du jeu plus prévisibles, des sources énergétiques moins hystérisées que les hydrocarbures, face à l’instabilité américaine.
Dans ce nouvel environnement, l’Opep n’apparaît plus comme l’instrument central d’un Sud pétrolier organisé, mais comme une structure défensive, contestée de l’intérieur et débordée par une redistribution plus large des rapports de force économiques et géopolitiques. Elle n’est donc pas encore morte, mais elle risque de devenir, plus vite que prévu, l’institution d’un monde ancien.
Patrice Geoffron est membre fondateur de l'Alliance pour la Décarbonation de la Route. Il siège dans différents conseils scientifiques: CEA, CRE, Engie.
03.05.2026 à 08:38
Les recherches en sciences comportementales permettent de mettre en évidence les erreurs commises par l’administration Trump lors de la première session de négociations avec l’Iran, tenue à Islamabad les 11 et 12 avril.
Les négociations entre les États-Unis et l’Iran piétinent. La deuxième rencontre de négociation prévue entre les belligérants n’a finalement pas eu lieu. Le président Trump vient d’annuler l’envoi d’une délégation au Pakistan, tandis que l’Iran semble poser des pré-conditions préalables à toute reprise des discussions. Dans ce contexte incertain, il semble utile de revenir à la première rencontre entre Washington et Téhéran, tenue les 11 et 12 avril 2026 au Pakistan, et de comprendre pourquoi elle a échoué.
Pour expliquer l’échec de cette première session de négociations, le vice-président américain J. D Vance, qui y avait pris part en personne, a affirmé que les États-Unis avaient proposé à l’Iran « leur meilleure et dernière offre » concernant la question du nucléaire. Cette offre ayant été rejetée, il avait mis fin aux pourparlers d’Islamabad et, avec l’ensemble de la délégation américaine, brusquement quitté la capitale pakistanaise après à peine un jour de négociations.
Cette déclaration sur la « meilleure et dernière offre » illustre une méconnaissance profonde de la dynamique et de la psychologie des négociations. Elle en serait risible, si les enjeux n’en étaient pas aussi importants pour la paix dans le monde et l’économie mondiale.
Mettre une offre sur la table dès le début des négociations est tout à fait contre-productif pour régler un conflit. La recherche empirique sur les négociations montre en effet que le timing des offres est crucial : faire une offre trop tôt réduit l’échange d’informations entre les négociateurs et accentue la dimension compétitive de la négociation. Il en résulte souvent une guerre de positions : les négociateurs se crispent et ne cherchent plus qu’à défendre leur position plutôt qu’à comprendre les motivations de la partie adverse. Au contraire, faire une offre tard dans la négociation permet à chacun de comprendre les intérêts, les besoins et les craintes (parfois inexprimées ouvertement) des parties en présence. Lorsque l’offre est faite tardivement, les négociateurs ont plus le loisir d’échanger des informations et d’explorer des solutions créatives avant de rentrer dans le marchandage compétitif. Or l’efficacité en négociation repose de manière cruciale sur la capacité à rechercher des informations sur la partie adverse et de lui poser des questions, plutôt que de simplement énoncer des demandes.
Même lorsque les deux parties sont disposées à faire des compromis, l’exploration des intérêts sous-jacents, la discussion des questions épineuses, la révélation des informations sensibles et l’élaboration de solutions mutuellement acceptables prennent du temps. De fait, la recherche a montré que discuter de plusieurs offres simultanées est plus efficace que proposer une offre unilatérale.
Contrairement à ce qu’a prétendu Vance, la première offre est rarement la meilleure si l’on souhaite réellement parvenir à un accord et résoudre un conflit. Les négociateurs sont en effet souvent influencés par des biais cognitifs dans la manière dont ils perçoivent la partie adverse, ce qui les conduit à commettre de nombreuses erreurs lorsqu’ils interprètent les informations dont ils disposent à son sujet ou tentent de comprendre ses intérêts et ses préférences. C’est d’autant plus le cas lorsque le conflit ne met pas seulement en jeu des intérêts pragmatiques, mais aussi des valeurs sacralisées. Dans ce cas, offrir des concessions symboliques (la reconnaissance symbolique de certaines prétentions de l’autre partie) est efficace pour amener l’autre à concéder quelque chose en retour. Dans ce cas précis, la présidence Trump semble par exemple nettement sous-estimer l’enjeu de fierté nationale et de reconnaissance symbolique que revêt pour l’Iran la question de l’enrichissement de l’uranium.
En outre, mettre une offre sur la table au début de la négociation signifie faire une offre à un moment où l’autre partie n’est pas encore prête à faire des concessions. En effet, les gens sont plus enclins à faire des concessions à la fin qu’au début des négociations. Pour deux raisons.
Au départ, la confiance est absente. Elle met du temps à se construire et, dans les premières phrases, chaque partie tend à interpréter les comportements de l’autre avec méfiance. Ainsi, il n’est pas rare que les gens rejettent une offre qui vient de l’autre partie… simplement parce qu’elle provient de la partie adverse : ils l’évaluent alors en fonction de son origine plutôt que de ses mérites intrinsèques. Ce phénomène, caractéristique des négociations et nommé la « réaction de dévaluation » : nous jugeons que l’offre de l’autre partie doit être déterminée par ses intérêts, et nous percevons nos intérêts comme étant forcément antagonistes (perception de jeu à somme nulle).
D’autre part, le coût psychologique d’une sortie de la négociation évolue avec le temps. Au début, se retirer et aboutir à une impasse est relativement peu coûteux : l’investissement en temps et en effort reste limité. En revanche, en fin de négociation, une rupture devient bien plus difficile à accepter. C’est une application d’un biais bien connu, l’escalade de l’engagement (ou escalation of commitment) : plus on investit du temps dans une action, plus on a envie qu’elle réussisse. Et inversement.
De fait, les tactiques qui visent à faire céder l’autre sont plus efficaces à la fin qu’au début des négociations. Exprimer une menace ou se mettre en colère est plus efficace tard que tôt, car au début de la négociation, ces tactiques véhiculent une intention expressément négative, tandis qu’à la fin elles sont perçues comme étant plus acceptables — puisqu’à ce moment, la relation humaine est déjà construite.
Ces résultats de recherches empiriques corroborent les théories qui font de la négociation un jeu à plusieurs phases : discussions ouvertes d’abord ; marchandage à la fin. Commencer par des tactiques agressives ruine les chances de trouver des solutions coopératives. La capacité à rester cognitivement ouvert tout le long de l’interaction et à ne pas acter les choses trop tôt est déterminante. C’est pour cela que la patience est une qualité clé dans les négociations.
Ces recherches empiriques sur la négociation sont, faut-il le préciser, publiées très majoritairement dans les revues académiques américaines de sciences comportementales. Elles sont bien connues aux États-Unis.
La proclamation de J. D. Vance sur la « meilleure et dernière offre » avancée d’entrée de jeu par Washington a donc dénoté un amateurisme certain. Et cela d’autant plus que les négociations entre les États-Unis et l’Iran sont d’une grande complexité et englobent de multiples variables : réouverture du détroit d’Ormuz, contrôle du programme nucléaire, armements balistiques, accès au nucléaire civil, levée des sanctions, garanties que la guerre ne reprenne pas, etc.
Vouloir parvenir à un accord sur des sujets aussi difficiles en aussi peu de temps révèle une inexpérience ahurissante des négociations. Les négociations qui ont abouti à l’accord sur le nucléaire iranien sous la présidence Obama avaient pris 20 mois ; celles du vice-président Vance ont pris 21 heures.
Les experts, comme Federica Mogherini qui fut en charge des négociations avec l’Iran pour la partie européenne, pointent d’ailleurs la méconnaissance ou l’incompréhension des aspects techniques de la négociation de la part de l’équipe américaine.
L’échec des négociations entre Américains et Iraniens lors de leur première rencontre au Pakistan n’a donc rien eu de surprenant. Il est complètement en ligne avec les recherches empiriques sur la psychologie des négociations. Soit dit en passant, cette même erreur explique l’échec des négociations de Camp David entre Israéliens et Palestiniens en 2000 — avec les conséquences funestes que l’on sait. Comme le rapporte Robert Malley, alors conseiller de Bill Clinton pour le Moyen-Orient, une offre avait été mise sur la table beaucoup trop tôt, à un moment où « ni les Israéliens ni les Palestiniens ne s’étaient préparés à complètement comprendre les peurs et les besoins de l’autre partie ».
Négocier, ce n’est pas imposer des conditions unilatérales à la partie adverse. Ce n’est pas non plus faire en sorte que l’autre accepte une reddition sans condition. Cette démarche peut fonctionner dans des négociations qui concernent une seule variable compétitive (le prix), ou lorsque l’on est en position de force, comme lorsqu’on est un riche propriétaire immobilier à New York. Mais elle s’avère inefficace dans des négociations qui concernent plusieurs variables et nécessitent un cheminement à tâtons vers des solutions mutuellement acceptables, ou lorsque le rapport de forces est incertain.
Pour paraphraser une phrase d’un autre président américain, Dwight Eisenhower : la négociation est « l’art de faire faire à quelqu’un quelque chose que vous voulez voir fait, parce qu’il a envie de le faire ».
À tous points de vue, ce qui s’est passé entre Américains et Iraniens lors de leur première rencontre au Pakistan ne ressemble pas à de la négociation.
Marwan Sinaceur a reçu des financements de ESSEC Research Center, Fondation ESSEC, Fondation INSEAD, Stanford University.
30.04.2026 à 14:25
Depuis le début de l’intervention israélo-états-unienne en Iran, la résilience du régime interroge. Alors que le caractère répressif du régime annihile les mouvements d’opposition, ce dernier a mis en place une organisation logistique favorisant la robustesse à tout prix plutôt que l’efficience à court terme. L’hyperperformance des systèmes logistiques est-elle devenue, a contrario, une source de faiblesse de premier plan ?
La quête de rentabilité absolue a créé un monstre fragile. Nos chaînes logistiques mondiales sont à la fois hyperoptimisées et vulnérables. Résultat : le moindre grain de sable paralyse désormais l’économie globale.
Cette fragilité systémique se confirme avec un exemple inattendu. Le régime iranien résiste de façon spectaculaire dans l’actuel conflit au Moyen-Orient, illustrant l’efficacité redoutable d’une stratégie fondée sur la robustesse plutôt que sur la performance.
Durant quarante ans le commerce mondial a vénéré l’efficience maximale. Les entreprises ont vidé leurs entrepôts pour fonctionner en flux tendus permanents. Cette obsession a concentré les échanges autour de quelques passages maritimes étroits. Le détroit d’Ormuz, le Bab-el-Mandeb (détroit de la mer Rouge, ndlr), Taïwan, Malacca (dans le sud-ouest de la Malaisie, ndlr) ou le canal de Suez (en Égypte, ndlr) incarnent cette perfection dangereuse. Un cinquième du pétrole mondial transite chaque jour par Ormuz.
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Cette concentration offre des profits immenses en temps de paix mais prive le système de toute marge d’erreur. Une pandémie, un navire échoué ou un conflit militaire suffit à faire vaciller l’édifice.
L’effondrement récent du trafic maritime au détroit d’Ormuz prouve que cette performance logistique est devenue notre principal point faible.
Cette fragilité oblige les dirigeants à changer de logiciel mental. La performance pure ne fonctionne que dans un monde stable et abondant. Dans notre époque marquée par les crises et la rareté, l’optimisation devient une vulnérabilité fatale. Un système robuste accepte d’être sous-optimal à court terme pour garantir sa survie lors des tempêtes.
Ce renversement de pensée explique la dynamique du conflit actuel. Beaucoup prédisaient un effondrement rapide de Téhéran face à une puissance de feu supérieure. Pourtant, le régime tient bon. L’État iranien a substitué la survie à la victoire éclatante en imitant les mécanismes de défense de la nature.
Cette résilience résulte de plus de vingt années d’apprentissage forcé. La République islamique a transformé les pires sanctions de l’histoire en doctrine de survie. La redondance systémique est devenue sa règle d’or. Sur le plan militaire, Téhéran n’a pas concentré ses usines. La carte publiée par la CIA montre que le pays a disséminé la production de ses drones et de ses missiles sur tout son territoire.
Ce maillage décentralisé permet à d’autres sites de prendre le relais sous les bombardements. Ainsi, une destruction de ce réseau par voie aérienne devient quasi impossible et très coûteuse. L’objectif pour le régime consiste donc à absorber le choc pour durer.
Cette logique de forteresse s’applique aussi à l’économie civile par des choix contre-intuitifs. Premièrement, l’Iran figure parmi le Top 15 mondial des producteurs de blé et frôle l’autosuffisance. Toutefois, selon l’agence de presse iranienne Tasnim, l’État, anticipant la possibilité d’un conflit majeur, a importé environ trois millions de tonnes de céréales fin 2025. Deuxièmement, le 3 mars 2026, Téhéran a même sacrifié ses précieuses rentrées de devises. Le gouvernement a interdit toute exportation agroalimentaire pour protéger son marché intérieur. Troisièmement, selon le média iranien Tabnak, le partenariat stratégique avec la Russie signé en 2025 continue à sécuriser la chaîne alimentaire par l’intermédiaire de la mer Caspienne depuis le début de la guerre en fin février. Enfin, pour contourner le blocus d’Ormuz, le pays a basculé ses échanges vers l’Asie centrale.
L’explosion du commerce, militaire et alimentaire, avec le Tadjikistan prouve l’efficacité de cette porte de secours. Les embargos et les bombardements n’ont donc pas tué la République islamique d’Iran. Ils ont forgé un écosystème où la sécurité des approvisionnements alimentaires et surtout militaires surpasse toujours la rentabilité.
Mais cela a forcément un prix, car l’inflation en Iran dépasse désormais le chiffre symbolique de 50 %.
Cette séquence stratégique dépasse largement les frontières iraniennes. Elle sonne l’alarme pour tous les décideurs économiques. Ceci marque la fin d’une époque : la survie d’un acteur organisé pour la robustesse face à des adversaires structurés pour la performance. Dans un environnement avec des disruptions chroniques, les modèles d’affaires fondés sur la rationalisation extrême sont très fragiles.
Les entreprises doivent recréer des marges de manœuvre. Il faut accepter de sacrifier les profits immédiats. Il devient vital de multiplier les fournisseurs locaux et de reconstituer des stocks stratégiques. Une part d’inefficacité opérationnelle est le nouveau prix à payer pour la sécurité à long terme.
La compétition mondiale ne couronnera plus l’entité la plus optimisée. Elle récompensera celle qui saura encaisser les chocs sans se briser.
Benyamin Shajari ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.