L’ESSENTIEL

• Actives dans des zones de conflit, les multinationales ne font pas seulement face à des risques opérationnels. Leur réputation, elle aussi, est exposée.

• À l’ère des réseaux sociaux, une crise d’image peut rapidement s’amplifier au point d’avoir un impact sur les finances de l’entreprise.

• Anticiper les risques réputationnels et repenser les méthodes de communication deviennent alors des sujets prioritaires pour les entreprises.

Guerre entre la Russie et l’Ukraine, conflit armé entre Israël et le Hamas, tensions croissantes entre les États-Unis et la Chine… La multiplication des crises géopolitiques rend une chose évidente : les entreprises ne sont plus seulement exposées à des risques opérationnels comme les perturbations des chaînes d’approvisionnement, les dommages causés aux infrastructures et la volatilité des prix des matières premières. Désormais, elles doivent aussi protéger leur réputation tant au niveau national qu’international.

Face à ces crises, leurs réactions – suspendre leurs activités, respecter les sanctions ou poursuivre les échanges – sont observées et jugées tant par leurs salariés, leurs clients et leurs investisseurs que par le grand public et les associations militantes.

Notre étude montre que la réputation devient un enjeu moral et financier majeur pour les entreprises. Même si les pertes associées sont difficiles à mesurer, les conséquences d’une réputation dégradée sont bien réelles. Le boycott des consommateurs, la mobilisation des salariés, les retraits d’investisseurs et la pression politique peuvent rapidement transformer la controverse en coût financier.

Crise d’image

Une seule décision peut nuire à l’image d’une entreprise. Et ce, bien au-delà des zones de conflit. Des exemples récents le prouvent. Les enseignes Auchan, Leroy Merlin et Décathlon ainsi que la compagnie pétrolière TotalEnergies, ont été largement critiquées en France pour avoir maintenu des activités sur le marché russe après l’invasion de l’Ukraine. Alors que plus de 1 000 entreprises se sont retirées de la Russie, selon un décompte de l’Université Yale.

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À l’inverse, certaines entreprises peuvent réagir face aux pressions politiques et sociales. En 2025, le fonds souverain norvégien Norges Bank Investment Management (NBIM) a retiré ses investissements de plusieurs banques israéliennes, invoquant le risque inacceptable que ces placements puissent contribuer à des violations des droits humains.

De ces décisions peuvent également découler des conséquences judiciaires. Par exemple, le cimentier français Lafarge a été reconnu coupable de financement de groupes terroristes en Syrie, après avoir versé plusieurs millions d’euros à des groupes djihadistes dans le but de maintenir ses activités dans le pays.

Mais alors que les procédures judiciaires sont souvent longues, les dégâts sur la réputation peuvent quant à eux être quasi instantanés.

Le pouvoir des réseaux sociaux

Les réseaux sociaux permettent au public de se mobiliser très rapidement, transformant une décision ou l’absence de décision en sujet de débat hautement polarisé.

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En 2024, McDonald’s a affirmé être la cible d’une campagne de désinformation après que sa franchise israélienne eut annoncé la distribution de repas gratuits à des soldats israéliens. L’enseigne de restauration rapide a subi des baisses de ventes importantes au Moyen-Orient à cause des campagnes de boycott.

La chaîne de cafés Starbucks a également été la cible d’appels au boycott après un différend avec son syndicat de salariés au sujet d’un message de solidarité avec la Palestine.

Ces cas montrent la vitesse à laquelle les entreprises peuvent se retrouver plongées dans des crises de réputation en période géopolitique tendue.

Anticiper les potentiels boycotts

Les tensions géopolitiques devenant une constante, la gestion de la réputation n’est plus un enjeu secondaire, mais bien une compétence stratégique essentielle. Notre étude met en évidence la nécessité pour les entreprises de construire de nouveaux outils pour gérer les conséquences imprévues de ces conflits.

Les dirigeants, surtout ceux qui définissent la stratégie internationale de leur entreprise, doivent savoir intégrer ces turbulences dans leur planification. Lorsqu’un groupe veut s’implanter à l’étranger, connaître le cadre juridique du pays n’est plus suffisant. Et dans le cas d’une guerre, les analyses des risques doivent aller au-delà de l’impact sur les prix des matières premières et sur les infrastructures.

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Au lieu d’adopter une approche axée sur la gestion des dommages, les dirigeants doivent aussi anticiper la manière dont leurs décisions seront perçues par les salariés, les clients, les investisseurs et le grand public. Un outil important consiste à élaborer des scénarios sur la manière dont ces différents groupes sont susceptibles de réagir aux décisions de l’entreprise.

L’activisme des salariés représente un exemple de réaction. Après avoir suspendu ses ventes en Russie, Microsoft a tout de même fait face à des débrayages de ses salariés en raison de la fourniture de technologies à l’armée israélienne. De même, la campagne No Tech for Apartheid a appelé les salariés de Google et d’Amazon à exiger la fin de la collaboration avec le gouvernement israélien.

Le dialogue plutôt que des communiqués

Le contexte géopolitique exige de nouvelles façons de communiquer. La transparence reste essentielle. Mais publier de simples communiqués ne suffit plus à désamorcer les controverses. Les conflits créent des environnements hautement polarisés où la méfiance se propage rapidement, qui plus est sur les réseaux sociaux.

Une communication unilatérale peut sembler défensive ou intéressée, alors que le dialogue permettrait aux entreprises de comprendre les préoccupations, d’expliquer des décisions difficiles et d’apaiser les tensions avant qu’elles ne s’aggravent.

L’expérience de l’entreprise finlandaise Metsä Fibre illustre bien ce défi. En 2003, elle a annoncé son intention de construire une usine de pâte à papier en Uruguay, près de la frontière argentine. Bien que l’Uruguay fut considéré comme l’un des pays les plus stables politiquement d’Amérique du Sud, le projet a paradoxalement déclenché un vaste mouvement de protestation transfrontalier autour de ses impacts environnementaux. Une communication limitée a contribué à transformer un différend local en un conflit diplomatique entre l’Uruguay et l’Argentine, allant jusqu’à impliquer des menaces d’action militaire.

Notre étude suggère que les entreprises opérant dans des environnements géopolitiques sensibles ne peuvent plus considérer leur réputation comme un sujet secondaire. Identifier et gérer efficacement ces préoccupations au plus tôt peut éviter que des tensions ne dégénèrent en des crises bien plus difficiles et coûteuses à résoudre.

Susana Esper is an Assistant Professor in Strategy and Sustainability, IESEG School of Management

L’ESSENTIEL

• Depuis une vingtaine d’années, la structure des principaux groupes de la grande distribution historiquement intégrés s’est progressivement organisée autour du modèle de location-gérance de magasins.

• Ce mécanisme juridique et contractuel, régi par la loi du 20 mars 1956, a été mobilisé de manière paradigmatique dans le cas de la restructuration du groupe Boussac Saint-Frères (1981-1984).

• L’analyse historique de l’affaire Boussac permet, par analogie, de mettre en lumière les conséquences socio-économiques contemporaines de ce dispositif.

Ces derniers mois, les batailles judiciaires entre organisations syndicales et géants de la grande distribution se multiplient. En cause, le recours toujours plus massif à la politique de mise en location-gérance de la part de grands groupes traditionnellement intégrés (Carrefour, Auchan, Casino), aux conséquences importantes sur l’emploi. Ce dispositif juridique permet à une entreprise de confier l’exploitation d’un magasin à un tiers moyennant le versement d’une redevance, sans lui en céder la propriété.

À titre d’exemple, si Carrefour perçoit plus de 400 millions d’euros de redevance de franchise et de location-gérance chaque année, ce mécanisme lui a également permis de « sortir » plus de 27 000 salariés des effectifs du groupe grâce au passage en location-gérance depuis 2018. De fait, les avantages retirés par les groupes sont multiples : réduction de la masse salariale (les salariés employés dans le cadre d’une franchise ou d’une location-gérance sont placés hors du périmètre comptable du groupe), perception de redevances, externalisation des risques.

Cette dynamique a ainsi conduit la secrétaire générale de la CFDT Marylise Léon à alerter, dès 2022, sur l’évolution de ce modèle « présenté à l’origine comme un outil de sauvegarde des magasins » facilitant depuis « l’externalisation d’un nombre important d’emplois ».

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Boussac déjà dans les années 1980

Il est ainsi intéressant de revenir sur un exemple historique et emblématique de ce mécanisme : la prise en location-gérance par l’État des activités déficitaires du groupe Boussac en 1981. Fondé en 1911 par Marcel Boussac, Boussac devient, durant la première moitié du XXᵉ siècle, un des principaux groupes textiles français, puis un important conglomérat à la suite de l’intégration de marques, telles que Dior, Le Bon Marché ou encore Conforama.

Néanmoins, dès les années 1960, le groupe souffre de la crise du textile. À la suite de l’incapacité des dirigeants à réagir face aux évolutions du marché (maintien de l’intégration verticale, refus de fabrication de textiles synthétiques, absence d’investissements à l’étranger) les 21 principales sociétés du groupe Boussac sont mises en règlement judiciaire, le 30 mai 1978.

La même année, Boussac passe sous le contrôle de la société Saint-Frères, propriété des frères Willot, qui intègrent le nouvel ensemble au sein du groupe Agache-Willot. Néanmoins, en raison de la gestion désastreuse des frères Willot, le groupe Boussac-Saint-Frères est contraint de déposer le bilan le 30 juin 1981.

Une nationalisation qui ne dit pas son nom

À la suite de l’élection de François Mitterrand à la présidence de la République la même année, le nouveau gouvernement décide d’assurer la gestion du groupe à travers une nationalisation qui ne dit pas son nom. Les activités de la holding sont alors réparties entre la gestion par un administrateur provisoire des sociétés in bonis (Dior, Conforama…) et la location-gérance des activités textiles déficitaires à une société ad hoc dénommée Compagnie Boussac Saint-Frères (CBSF) où l’on retrouve notamment les entreprises Rousseau, Cyclone, Peaudouce…

Au sein de cette dernière, l’Institut de développement industriel (IDI) représentant l’État est décisionnaire. Pour ce faire, le gouvernement par l’intermédiaire du premier ministre Pierre Mauroy assure à la direction générale de la nouvelle société « les moyens nécessaires à la reconstruction du Groupe et au [renforcement] du cœur textile habillement ».

D’un point de vue industriel et financier, le statut de location-gérance de la CBSF se révèle rapidement précaire. Il entache la réputation de la société vis-à-vis de ses clients et de ses fournisseurs en l’isolant des entreprises de luxe et de distribution bénéficiaires, désormais séparés juridiquement et comptablement des sociétés composant la CBSF. Cette scission, conjuguée aux faiblesses structurelles des activités textiles, rend inévitable le licenciement de plus 1 000 employés de la CBSF dès 1982.

Changement de cap

Tout cela se déroule dans un environnement où, face à l’augmentation croissante du nombre de chômeurs et à la menace de la sortie du franc du système monétaire européen, la politique de relance, symbolisée par les nationalisations de 1982, fait long feu. Dès l’été de la même année, le gouvernement Mauroy opte pour une politique d’austérité soutenue par le ministre de l’économie et des finances Jacques Delors.

Soucieux de se désengager rapidement de l’affaire Boussac, le gouvernement s’appuie sur le statut de location-gérance de la CBSF afin d’externaliser les conséquences sociales et politiques de la restructuration du groupe, laissant le soin à ses dirigeants d’assumer seuls les licenciements de plus en plus importants. Entre 1982 et 1984, 3 078 emplois sont supprimés, les effectifs industriels de la CBSF passant de 20 471 à 17 393.

Dès lors, le groupe ne peut se résoudre à la dépendance au « paternalisme étatique » et est vivement incité à « la prise en charge par soi-même, de chaque cellule du corps social composant l’ensemble industriel ». Pour les conseillers du ministre de l’industrie Laurent Fabius, il s’avère ainsi indispensable de « renvoyer clairement les responsabilités dans le camp de l’entreprise ».

Cette stratégie de « délégation de responsabilité » est doublée d’un tarissement progressif des financements publics. Cela pousse les dirigeants de la CBSF à demander à de multiples reprises à l’État, en vain, le versement des sommes initialement convenues (capital de 200 millions de francs au lieu des 600 millions de francs envisagés en avril 1982, soit 400 millions de moins ; valeurs réalisables et disponibles de 263 millions de francs au lieu des 542 millions de francs prévus, soit 279 millions de moins).

Une vente au privé inéluctable

En raison de multiples facteurs (location-gérance, politique austéritaire, déclin de l’industrie textile), la situation de la CBSF s’aggrave au cours de l’année 1983, tandis que les sociétés in bonis prospèrent. La société se sépare de 1 760 salariés supplémentaires et voit son ratio d’endettement passer de 92 % à 102 % en un an. Les résultats comptables catastrophiques de la compagnie fournissent un argument de poids pour le gouvernement en faveur d’une privatisation de la CBSF et d’une vente de l’ensemble du groupe à un investisseur privé, désormais jugée inéluctable.

L’analyse du cabinet d’expertise-comptable Syndex, qui travaille en étroite collaboration avec le comité d’entreprise de la CBSF, met toutefois en perspective ces chiffres. Syndex précise ainsi que « les 460 millions de francs injectés dans CBSF entre le 1ᵉʳ juillet 1982 et le 31 décembre 1983 n’ont pas servi à boucher des trous, mais à financer des investissements », et rappelle « qu’en définitive, CBSF a fait de ces fonds un emploi conforme à sa mission de restructuration ».

Las, les bénéfices de ces importants investissements seront retirés ultérieurement par des repreneurs privés. En effet, le 20 décembre 1984, l’État cède la CBSF au groupe Ferinel, dirigé par Bernard Arnault. Ce dernier peut passer un accord de rachat des titres Willot pour 400 millions de francs, lui permettant de devenir propriétaire de l’ensemble du groupe.

En dépit des engagements pris auprès des pouvoirs publics (sauvegarde de 12 000 emplois), Arnault revend l’essentiel des actifs en deux ans pour ne conserver que les sociétés les plus lucratives (Dior, Le Bon Marché, Conforama) et développer un seul cœur de métier : le luxe.

Thomas Grandjean ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

L’ESSENTIEL

• La Journée mondiale de la ménopause, le 18 octobre, est l’occasion d’un retour sur une expérience longtemps passée sous silence.

• La philosophe Gloria Origgi (ENS-PSL) invite à la penser comme une transformation plutôt que comme un déclin.

• Dans Philosophie de la ménopause (éditions Flammarion, 2026), elle enrichit son analyse conceptuelle par son vécu intime.

Le 18 octobre est la Journée mondiale de la ménopause, promue par la Société internationale de la ménopause (IMS). De toutes les expériences fondamentales de la vie féminine, la ménopause a longtemps été la plus négligée. Elle relevait presque du tabou : les femmes elles-mêmes répugnaient à en parler, tant on l’associait à une date de péremption dont il fallait un peu rougir.

Depuis quelques années, pourtant, elle est sortie du silence. Elle s’est imposée dans la presse féminine (et pas seulement), dans les livres de développement personnel, dans les podcasts, mais aussi dans la littérature scientifique. L’actrice Naomi Watts a consacré un best-seller, Dare I Say It (Oserai-je en parler ? dans sa version française, 2025), à sa ménopause précoce, et une comédie musicale, Menopause, tourne dans le monde entier depuis des années. En ce moment, une pièce de théâtre du même nom se joue aussi, en France, à Paris.

Une génération au cœur de la vie publique

Ce succès soudain s’explique d’abord par la démographie. La génération qui entre aujourd’hui en ménopause est celle qui, dans l’histoire, a disposé du plus fort capital social et économique, du moins en Occident.

Plus présente dans la sphère publique, elle vit ce passage au milieu de sa vie, souvent avant que ses enfants ne soient adultes, puisque l’âge de la maternité a reculé en France, comme dans presque tous les pays de l’OCDE.

La ménopause n’annonce donc plus la vieillesse ni la sortie de scène des femmes : c’est un épisode situé au cœur de l’existence, qui mérite d’être mieux compris, sur les plans médical, psychologique et social.

Une injustice épistémique

Je suis philosophe et je travaille surtout en épistémologie et en philosophie sociale : la vérité et ses rapports avec la politique, la confiance dans les experts, la réputation. Je ne suis spécialiste ni du féminisme ni des études de genre.

Mais après avoir moi-même traversé cette expérience, j’ai voulu lui consacrer un petit livre, Philosophie de la ménopause (éditions Flammarion, 2026). Non pour joindre ma voix au chœur des plaintes sur les bouffées de chaleur ni pour prodiguer des conseils de forme ou d’alimentation, mais pour donner un sens à cette expérience et mieux la comprendre, y compris sur le plan scientifique.

Pendant mon climatère – cette dizaine d’années, de 45 à 55 ans environ –, où l’organisme traverse une transformation hormonale complexe qui aboutit à la ménopause, définie cliniquement par l’absence de règles pendant douze mois consécutifs, j’ai ressenti un malaise moins physique qu’intellectuel.

Faisons une parenthèse autour de terme climatere utilisé pour nommer la ménopause. Ce mot vient du grec klimax qui signifie « degré » ou « échelle ». Du temps de Pythagore, il indiquait « un des âges critiques de la vie » marqués par une vulnérabilité.

Je consultais des médecins qui ne comprenaient pas de quoi je parlais, ne prenaient pas mes symptômes au sérieux ou ne savaient pas les rattacher à la phase que je traversais. J’entendais des avis contradictoires sur les traitements, à commencer par le traitement hormonal de la ménopause. Ce n’est qu’en parlant avec des femmes de mon âge que j’ai pu reconstituer une expérience collective : celle d’une injustice épistémique.

Depuis les travaux de la philosophe Miranda Fricker, récemment traduits en français sous le titre Injustice épistémique. Le pouvoir et l’éthique du savoir (2026), on parle d’« injustice épistémique » lorsqu’un individu ou un groupe souffre d’un déficit de crédibilité : son témoignage est moins cru que celui des autres.

Les femmes au climatère me semblent en être victimes. Leurs symptômes sont souvent minimisés ou mis sur le compte d’un vieillissement normal auquel il serait vain de remédier. Et comme la littérature grand public se concentre sur les soins de beauté et les régimes épuisants pour « rester comme avant », personne ne prend en charge ce qui est, inévitablement, un passage physiologique et psychique majeur.

Plutôt que de chercher à rester celle qu’on était, il s’agit de comprendre comment être après la ménopause : comment s’accepter et se réinventer ?

Une expérience transformative

En médecine, le mot « ménopause » désigne seulement l’état d’une femme douze mois après ses dernières règles ; il met donc l’accent sur une perte, celle de la fonction reproductive. Mais l’ensemble de la périménopause et de la ménopause, qui peut s’étendre sur plus de dix ans, est un voyage profond au centre de la vie, qui modifie non seulement le corps, mais aussi la psychologie, la place dans la société et la manière de voir le monde.

Entendue dans ce sens large – une longue période de turbulences et de recâblages hormonaux et neuronaux –, la ménopause est une expérience transformative, selon l’expression de la philosophe américaine L. A. Paul énoncée en 2014 dans son ouvrage Transformative Experience (traduction française, Ces expériences qui nous transforment, 2023).

Une expérience est transformative lorsque, une fois vécue, nous peinons à reconnaître la personne que nous étions et à comprendre ses préférences et ses choix. Elle touche à l’identité, cette étrange propriété qui nous permet de nous reconnaître à travers le temps, de l’enfance à la vieillesse.

Nous ne serons plus les mêmes, et nous aurons du mal à nous retrouver dans les rôles et les désirs de notre moi passé. Ce n’est pas une perte, mais une formidable occasion de repenser notre existence et de nous projeter, avec courage et curiosité, dans l’aventure de l’avenir.

Un cerveau qui se recâble

Pendant le climatère, la production d’œstrogènes se dérègle, avec des effets variés sur le sommeil, la libido, les articulations, l’équilibre, la mémoire, la régulation thermique. Au terme du processus, l’organisme cesse d’en produire : or, ces hormones sont essentielles à la fertilité, mais aussi au cerveau, au cœur et à la masse osseuse.

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Le corps et le cerveau se transforment, sans pour autant se dégrader. La plupart des symptômes finissent par disparaître, au terme d’un profond recâblage : selon la neuroscientifique Lisa Mosconi, autrice de The Menopause Brain (La Ménopause commence dans le cerveau, 2026), certaines fonctions cognitives liées à la grossesse et à la maternité sont délaissées, et le cerveau se réorganise au profit d’autres aptitudes, comme le leadership et l’empathie. Il s’agit donc de vivre la ménopause non comme un deuil, mais comme un changement à construire.

Moins regardées, plus écoutées

Les stéréotypes ont la vie dure. Si la femme ménopausée n’est plus tout à fait la « sorcière » de l’histoire des idées, elle est moins vue, moins exposée au regard du désir. Mais on peut être moins regardée et plus écoutée, vivre ce passage comme l’accès à une autorité nouvelle et à une liberté inédite, où les projets, y compris amoureux, n’ont plus à composer avec les grossesses, les enfants et la maison à gérer.

Aujourd’hui, la ménopause est une pause au milieu de la vie plutôt qu’à sa fin : les femmes ont en moyenne plus de trente ans d’espérance de vie devant elles. En parler davantage, ce n’est pas se plaindre, c’est prendre la mesure d’un moment de fragilité qui peut devenir une victoire sur soi-même. Les femmes ne sont pas seules concernées : la médecine et la société doivent apprendre à comprendre et à accompagner cette transformation.

Naît-on femme ou le devient-on ?

La vieille question – Naît-on femme ou le devient-on ? –, en écho à la célèbre phrase « On ne naît pas femme, on le devient » de Simone de Beauvoir dans le Deuxième sexe (1949), se pose alors autrement.

Je ne sais pas très bien ce que signifie « naître femme », au-delà de la biologie. Mais on le devient assurément, à travers le regard des autres comme à travers les expériences qui jalonnent une vie de femme. En un sens, on est « plus femme » à cinquante ans qu’à vingt.

Le climatère n’est pas un point final, mais une ponctuation : un temps pour se repenser, s’inventer de nouveaux rôles et aborder la seconde moitié de la vie avec autorité, ironie et charme.

Gloria Origgi ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.