Les sciences de gestion restent méconnues d’un public non initié. Voilà un prétexte pour étudier la diversité de ses investissements scientifiques.

Cet article est publié dans le cadre d’un partenariat avec la Revue française de gestion, qui a fêté ses 50 ans en 2025.

Les sciences de gestion, comme discipline scientifique, sont très peu connues du grand public. Il faut dire qu’à côté d’autres sciences plus anciennes et mieux ancrées, elles doivent constamment affirmer leur légitimité. Comment observer, de façon globale, l’évolution d’une discipline ? Nous avons fait le choix d’étudier les différentes façons dont les articles réflexifs publiés par la Revue française de gestion, rendaient compte des évolutions disciplinaires de la gestion. L’enjeu est de saisir la spécificité de cette discipline via la stratification fine des pratiques de recherche qu’elle investit.

Nous avons requis un outil d’analyse, les régimes de science, développé par le sociologue Terry Shinn. Les régimes de sciences caractérisent différentes formes d’investissements scientifiques en rendant compte des moyens mis en œuvre, des pratiques ordinaires de validation des savoirs et des audiences visées. Les sciences de gestion se distinguent par une implication forte et simultanée dans quatre de ces régimes, ce qui explique à la fois leur hétérogénéité et leur difficulté persistante à établir une identité unique capable de transcender l’enfermement induit par des logiques de spécialisation disciplinaire.

Le régime disciplinaire : une quête identitaire

Le régime disciplinaire est le socle de toute science, centré sur sa communauté, ses revues et la création de connaissances. Les sciences de gestion regroupent un ensemble hétérogène d’objets d’étude et de méthodologies, segmenté en sous-disciplines (stratégie, marketing, finance, management, logistique, etc.) qui se développent parfois de manière autonome. Ce trait composite conduit à une hétérogénéité persistante.

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Loin d’être un défaut, cette fragmentation est considérée comme un mode d’existence structurel d’une science dont l’objet d’étude est essentiellement multidimensionnel et en transformation permanente : l’action organisée. L’évolution des sciences de gestion est donc marquée par une posture de « prescience perpétuelle » car la discipline interroge en permanence ses fondements épistémiques.

Le régime transitaire : le point d’origine des sciences de gestion

Le régime transitaire décrit la circulation des acteurs, des concepts et des méthodes entre disciplines. Nées tardivement en France, les sciences de gestion ont émergé comme une « discipline-carrefour » à partir des années 1970. Elles se sont constituées en accueillant des économistes, des ingénieurs et des sociologues et ont donc naturellement emprunté à des sciences aussi diverses que l’économie, la sociologie, la psychologie, l’ingénierie, les mathématiques, pour se construire.

Néanmoins, ce mouvement n’est plus à sens unique. Depuis les années 2000 et surtout 2010, la discipline est devenue une source d’inspiration et de transfert pour d’autres domaines scientifiques (comme l’étude des dynamiques organisationnelles).

Le régime utilitaire : de l’efficacité opératoire à une utilité sociale

Le régime utilitaire est axé sur les débouchés commerciaux et la résolution de problèmes techniques. Contrairement aux sciences naturelles, les sciences de gestion sont peu concernées par le dépôt de brevets. Elles développent cependant de nombreux outils (instruments) pour tout type d’organisations. C’est principalement le rapport à l’action qui alimente, dans les années 1980, les débats internes à la discipline : quel équilibre trouver entre un utilitarisme trop dominant et une recherche « hors sol », trop éloignée du terrain ?

La tension entre rigueur académique et pertinence pratique demeure constante en sciences de gestion. Cependant, cette obsession d’utilité connaît aujourd’hui une inflexion notable. Les chercheurs interrogent aujourd’hui les effets des connaissances produites sur la société (avec, par exemple, l’intégration des exigences environnementales).

Le régime régulatoire : inspirer les politiques économiques et sociales pour transformer la société

Les sciences de gestion ont été moins visibles dans l’appareil d’État que d’autres disciplines. Le régime régulatoire concerne une forme de recherche qui répond aux besoins de l’action publique, notamment en matière de gouvernance et de régulation. Ces préoccupations sociales nourrissent le développement le plus récent, s’accentuant après la crise financière de 2008, la pandémie de Covid et les manifestations récurrentes des changements climatiques.

Ainsi, depuis le début des années 2000, des chercheurs en gestion ont fait une véritable « offre de service » pouvant contribuer aux politiques publiques, même si les articulations avec les institutions de gouvernement sont restées mineures dans les faits.

Notre analyse rend compte de la diversité des investissements scientifiques au sein des sciences de gestion qui se sont constituées en discipline, pour l’essentiel, à partir des années 1970. Les acteurs de la discipline, tels qu’ils se sont exprimés depuis cinquante ans dans la Revue française de gestion, ont tenté de défendre un modèle scientifique d’investissement maximal. C’est-à-dire que la gestion a été pensée comme une discipline modèle, capable de répondre à toutes les formes d’injonction épistémiques : disciplinairement efficace, opérationnelle d’un point de vue utilitaire, ouverte aux transferts de méthodes et prête à contribuer aux sciences de gouvernement.

En plus de son réexamen épistémique permanent, qui lui confère un statut de discipline « jouvence », la gestion est aussi marquée par une forme d’hypercorrection scientifique (pour reprendre une approche de Pierre Bourdieu et Luc Boltanski) qui lui fait s’astreindre à des exigences accrues de légitimité.

Jérôme Lamy a reçu des financements du CNES et du CNRS

Philippe Schäfer et Vincent Helfrich ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur poste universitaire.

Et si le succès dépendait moins de la présence des meilleurs joueurs que de la mise en place de conditions propices à un collectif fort ? C’est la leçon tirée d’une étude portant sur 1 750 matchs dans les cinq principales ligues masculines européennes de football lors de la saison 2017–2018. La Coupe du monde 2026 nous donnera peut-être une nouvelle occasion de le vérifier.

L’équipe de France avec un collectif composée de stars aura-t-elle moins de chance de remporter la Coupe du monde que des équipes avec un collectif plus fort organisées autour de joueurs moins célèbres ?

Car après des « années de galère et de combat », le Paris Saint-Germain (PSG) a remporté la Ligue des champions de l’UEFA lors de la saison 2024-2025, à la suite du départ de Lionel Messi, Neymar da Silva Santos Júnior et Kylian Mbappé, trois des meilleurs footballeurs du monde, avant de conserver le titre cette saison. À maintes reprises, le monde du football a démontré à quel point des équipes très talentueuses peuvent décevoir, tandis que des équipes moins bien dotées dépassent souvent les attentes.

Nos recherches récentes remettent en cause l’idée reçue selon laquelle, en matière de stars, « en compter plus, c’est toujours mieux ».

En croisant les données de 1 750 matchs de 91 équipes dans cinq ligues de football, nous avons montré que la relation entre la proportion de joueurs vedettes et la performance de l’équipe dessine un U inversé. Au-delà d’un certain seuil, chaque star supplémentaire réduit la probabilité de victoire. Notre point de basculement : 60 % de stars dans l’effectif. Au-delà, la performance commence à décliner.

Dans notre étude, un joueur est considéré comme « vedette » s’il obtient une note FIFA video game moyenne ≥ 80/100 sur trois saisons consécutives. Ce seuil correspond aux 1 % les plus élevés parmi les 29 869 joueurs répertoriés dans la base de données, et à seulement 10 % des joueurs des cinq ligues étudiées. En matière de coût, leur valeur médiane de marché atteint 17,4 millions d’euros, contre 2,1 millions pour un joueur ordinaire, soit près de huit fois plus.

Circuit de passe

Ce qui fait vraiment la différence entre une bonne et une mauvaise équipe, ce n’est pas tant qui la compose, mais comment elle travaille ensemble. Pour ce faire, nous avons modélisé les circuits de passes de chaque match sous forme de matrices. Alors qui transmet le ballon à qui ?

Deux paramètres ont été mesurés :

• la densité du « circuit de passe », c’est-à-dire le degré auquel les joueurs sont connectés les uns aux autres par des passes. Plus ce réseau est dense, plus on compte de joueurs qui échangent directement le ballon entre eux ;

• sa centralité, soit le degré auquel le jeu se concentre autour d’un ou de quelques joueurs.

Ces paramètres ont ensuite été croisés avec la proportion de joueurs vedettes dans chaque équipe et le résultat du match. Conclusion : les clubs comptabilisant plusieurs vedettes obtiennent de moins bons résultats lorsque leur jeu repose sur un petit nombre de ces stars, alors que le reste de son effectif reste à l’écart. À l’inverse, les équipes dont le ballon circule entre tous les joueurs, sans revenir systématiquement aux mêmes, tirent mieux parti de leurs vedettes.

Densifiée et décentralisée

Par exemple, lors de la saison 2017–2018 de Bundesliga, le Bayern Munich alignait 71 % de joueurs vedettes. Grâce à un circuit de passes à la fois dense – où de nombreux joueurs s’échangent le ballon directement entre eux – et décentralisé – aucun joueur ne monopolise le jeu –, le club a battu 6-1 le Borussia Dortmund qui compte 43 % de vedettes.

A contrario, l’AS Roma – 50 % de vedettes –, dont le circuit de passe était trop centralisé autour de ses stars, a subi une défaite 1-3 face à l’Inter Milan – 36 % de vedettes.

Pour gagner, les équipes composées de stars doivent créer des circuits de passe où davantage de joueurs sont connectés les uns aux autres par des passes. Les quelques stars ne doivent pas monopoliser le jeu ; les joueurs de l’équipe doivent se relayer pour gérer le jeu. Ce schéma allège la pression sur chaque joueur et garantit que l’ensemble de l’équipe contribue à la performance collective.

Tactique de passe efficace

Nous avons également constaté que les équipes composées de seulement 25 % de stars, mais avec des tactiques de passes mieux organisés – moins denses, mais décentralisés, différents joueurs prenant tour à tour une part active au jeu plutôt que quelques joueurs monopolisant le ballon – pouvaient surpasser des équipes dotées d’un vivier de talents bien plus solide. Les premières affichent une probabilité de victoire de 35 % supérieure à ce que leur seul niveau de talent laissait prévoir – et battent même en probabilité des équipes composées à plus de 60 % de vedettes mal organisées.

La performance ne dépend pas uniquement du talent individuel, mais de la qualité des modes de collaboration au sein de l’équipe.

Nos recherches déplacent le regard du manager de la question du « qui » vers celle du « comment ». Sans modes de collaboration adaptés au profil de l’équipe et relations appropriées, même les équipes les plus talentueuses peuvent échouer. Ce changement de paradigme commence à s’imposer dans les organisations avant-gardistes. En sciences du management, le leadership est d’ailleurs de moins en moins conçu comme un rôle individuel ; il devient un processus collectif dans lequel les membres collaborent pour produire des résultats qu’ils ne pourraient pas réaliser seuls.

Qu’est-ce que les managers devraient faire différemment ?

Le talent ne garantit pas la performance

Les managers qui dirigent des équipes avec de nombreux talents – équipes de recherche et développement (R&D), comités de direction, groupes de travail transervsaux – s’exposent à des rendements décroissants, voire négatifs. Dans notre étude, le point de basculement est de 60 % de stars. Au-delà, la performance décline.

Ces équipes partagent avec les équipes de football une caractéristique décisive : l’interdépendance de leurs tâches. C’est précisément cette interdépendance qui détermine si le talent individuel se transforme en performance collective. Les équipes moins talentueuses peuvent obtenir de bons résultats, en jouant sur la qualité de leur organisation interne.

Par ailleurs, un joueur vedette coûte près de huit fois plus qu’un joueur ordinaire. Les ressources consacrées au recrutement de stars peuvent parfois être mieux employées à structurer la collaboration au sein de l’équipe existante.

Accroître les rendements collectifs

Les managers doivent aller au-delà de la simple acquisition d'employés dotés de talent et plutôt réfléchir activement à la manière de structurer la collaboration de leurs équipes afin d’améliorer le rendement collectif.

Notre étude suggère trois leviers concrets à activer :

• réorganiser les tâches et les flux d’information pour créer des modes de collaboration adaptés au profil des employés ayant le plus de potentiel ;

• établir ces configurations dès le début. Les analyses intramatch montrent une forte inertie des schémas de collaboration – une fois installés, ils persistent ;

• surveiller activement ces fonctionnements tout au long de la vie du projet, pour éviter que des événements imprévus – départ d’un membre clé, succès ou échecs précoces – ne déstabilisent les schémas optimaux.

Les grandes équipes ne sont pas un simple assemblage de talents ; elles sont conçues pour créer des liens. Le talent n’est qu’un potentiel ; ce sont des modes de collaboration bien pensés qui le transforment en performance. Plutôt que de se livrer à la « guerre des talents », les managers gagneraient à orchestrer ce qu’ils ont déjà.

Cet article a été corédigé avec Andrew C. Loignon, chercheur senior au Center for Creative Leadership (États-Unis).

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

À partir du 1^er septembre, la durée maximale d’une première prescription d’arrêt de travail sera plafonnée à un mois pour « contrer les abus et diminuer la facture » de 17,9 milliards d’euros de 2025. Ces absences pour raison de santé ne devraient-elles pas également être interprétées comme un signe de contestation d’un management ressenti comme vertical et contrôlées par les chiffres ?

Un récent baromètre Axa sur l’absentéisme a confirmé une tendance de fond : la hausse des arrêts maladie, en particulier de longue durée.

Si cette hausse concerne toutes les catégories sociales, elle touche principalement les jeunes de moins de 30 ans et les cadres. Plus généralement, parmi les arrêts longs, la première cause concerne les troubles psychologiques à 38 % en 2025, devant les troubles musculosquelettiques à 27 %.

Compte tenu du montant associé en 2025 aux arrêts maladie (environ 18 milliards d’euros), le gouvernement a annoncé une série de mesures se déployant selon un double volet : améliorer la qualité de vie au travail et contrôler les abus. Un décret fixe une durée maximale de 31 jours pour une première prescription et de 62 jours pour une prolongation.

Parmi ces mesures, on note un oubli majeur, celle de la question du management et de son rôle dans la santé au travail.

Au-delà de l’approche en termes de coûts, cette hausse doit interroger sur le rôle du management comme facteur de santé au travail, dans un contexte d’émergence de nouveaux risques liés à l’intelligence artificielle générative.

Pour ce faire, je m’appuie sur une approche transdisciplinaire, qui emprunte à la philosophie, la psychanalyse ou encore aux études critiques en management, ainsi que sur mes recherches sur l’expérience subjective du travail.

Tenir compte du travail réel

La santé au travail se situe à l’intersection de facteurs individuels et des pratiques de management. Dès les années 1960, le psychiatre et médecin du travail Claude Veil soulignait que l’absentéisme constitue un symptôme de l’état de l’organisation du travail. En matière d’absentéisme, écrit-il :

« Ce ne sont pas les données propres aux travailleurs qui jouent le plus grand rôle, mais bien des éléments qui dépendent de l’entreprise. »

Si le management joue un rôle si important dans la santé au travail, c’est qu’il détermine dans une large mesure les contraintes portant sur le travail réel, soit les tâches effectivement réalisées par un individu. Tenir compte du travail réel dans les pratiques de management est une condition indispensable pour effectuer un travail de qualité et préserver la santé des salariés.

Pour une infirmière, par exemple, un travail de qualité signifie plus que les conditions matérielles d’accueil et de soin. Écouter la personne à prendre en charge ou être en mesure de nouer un lien d’empathie contribue à un travail de qualité. Lorsque des pressions organisationnelles empêchent le travail réel – cadences impossibles ou objectifs trop élevés –, le risque est de basculer dans la souffrance.

Indicateur de l’état du management

L’arrêt maladie peut être interprété, sans toutefois s’y réduire, comme un certain indicateur de l’état du management. Depuis plusieurs années, un management encore très vertical et un contrôle par les chiffres fragilisent la santé sur les lieux de travail.

Le management reste en France particulièrement vertical et peu démocratique, ce qui restreint de fait l’autonomie individuelle et collective. Et si le recours massif au télétravail, au moment de la pandémie de Covid-19, a pu être vécu comme une prise d’autonomie de la part des salariés, le « retour au bureau », à l’inverse, a été ressenti comme une reprise du contrôle par le management.

Plus encore, les indicateurs chiffrés ont pris le pouvoir dans les organisations, évaluant le travail de manière individuelle. Bien que le management par les chiffres émerge à partir des années 1990 dans les entreprises privées, il ne s’y limite pas. Ce qu’on a appelé la New Public Management a étendu un ensemble d’outils de mesure de la performance dans les hôpitaux ou la fonction publique. Des mesures qui ont promu un « management désincarné », selon l’expression de la sociologue Marie-Anne Dujarier, à travers des indicateurs conçus à une très grande distance des réalités du métier et du vécu des salariés.

Réponse à l’exploitation ressentie

Par conséquent, la hausse des arrêts maladie interroge plus profondément sur l’affaiblissement des liens collectifs sur les lieux de travail. Comme le rappelle Pierre-Yves Gomez, chercheur en gestion :

« L’arrêt maladie illustre bien l’individualisation de la revendication sociale. Qu’il soit lié à la fatigue physique ou à la souffrance psychique, il traduit, comme toute forme de grève, le droit de suspendre son activité en réponse à l’exploitation ressentie par le travailleur. »

En sus de ces tendances de fond, le management se trouve percuté par le déploiement de l’intelligence artificielle. Un bouleversement qui implique d’être attentif à de nouveaux risques pour la santé.

Management par les algorithmes

En continuité d’un management par les chiffres, le « management algorithmique » s’est initialement déployé dans le cadre du capitalisme de plateforme, avec des entreprises comme Uber. Au sein de ces organisations, les algorithmes automatisent déjà une grande partie des tâches traditionnellement dévolues au management : évaluer, organiser ou distribuer le travail.

Les études soulignent que le management algorithmique peut contribuer à dégrader la santé des travailleurs. Les livreurs à vélo, ou encore les chauffeurs VTC, sont isolés face à la plateforme, coupés de leurs collègues, constamment évalués par des systèmes de notation, et sommés de s’adapter en temps réel à des algorithmes opaques et imprévisibles.

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Des modalités de management qui se sont récemment étendues à des professions jusqu’ici protégées comme le journalisme ou encore des scénaristes hollywoodiens, ces derniers s’étant même mobilisés contre les risques qu’encourt leur profession.

Cerveau grillé

En dépit des promesses et espoirs suscités, ces technologies risquent non seulement de déqualifier le travail, certaines tâches devenant obsolètes, mais aussi de l’intensifier tant physiquement que mentalement. Certains cadres font état d’un sentiment de « brain fry », soit littéralement « cerveau grillé », du fait d’une utilisation intensive de l’IA au travail.

Face à cette combinaison de nouveaux risques, il est crucial d’adopter une approche holistique et préventive de la santé au travail. Dans une économie qui reste obsédée par la performance, les arrêts maladie doivent être interprétés comme un signe avant-coureur des tendances profondes du management et de notre rapport collectif au travail.

Gabriel Lomellini ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.