Guide suprême, et donc chef absolu du pays au cours des 36 dernières années, Ali Khamenei s’est distingué par sa rigidité et sa brutalité à l’intérieur. Il laisse un pays ensanglanté, affaibli et économiquement exsangue. Retour sur une vie découpée en trois périodes distinctes : opposition au shah jusqu’en 1979, présidence sous la guidance de Ruhollah Khomeini (1981-1989), puis pouvoir totalitaire de 1989 jusqu’à la fin.

L’ayatollah Ali Khamenei, guide suprême de l’Iran pendant 36 ans, a été tué le 28 février lors des frappes aériennes américaines et israéliennes sur son pays, ont rapporté les médias d’État iraniens.

Il aura été l’un des dirigeants à être restés le plus longtemps au pouvoir dans l’histoire plurimillénaire du pays. Dans la société iranienne de ces dernières décennies, il était presque aussi omniprésent que son prédécesseur, l’ayatollah Ruhollah Khomeini, qui avait fondé la République islamique d’Iran en 1979 et l’avait dirigée jusqu’à son décès en 1989. Même si c’est Khomeini qui a été le maître d’œuvre de la Révolution islamique et le premier guide suprême de la République, bon nombre d’observateurs estiment que Khamenei aura été le leader le plus puissant que l’Iran moderne a connu à ce jour.

En plus de trois décennies à la tête du pays, Khamenei a accumulé un pouvoir sans précédent en matière de politique intérieure et réprimé avec toujours plus de sévérité la moindre dissidence interne. Ces dernières années, il avait donné la priorité à sa survie – et à celle de son régime – avant tout autre considération. En décembre 2025-janvier 2026, son pouvoir a brutalement écrasé un soulèvement populaire au prix de plusieurs dizaines de milliers de morts.

Pourtant, en dépit de la férocité de ses forces de sécurité, la plupart des Iraniens ne se souviendront pas de Khamenei comme d’un dirigeant fort. Il ne sera pas non plus vénéré. Au contraire, il restera dans l’histoire comme un homme ayant présidé à un affaiblissement généralisé de la République islamique dans pratiquement tous les domaines.

L’ascension de Khamenei dans la hiérarchie

Né en 1939 dans la ville de Marshad, dans le nord-est de l’Iran, Khamenei se forge dès le plus jeune âge une vision politique et religieuse du monde en étudiant dans les séminaires islamiques de Najaf et de Qom. À 13 ans, il commence à s’intéresser à l’idéologie de l’islam révolutionnaire, à travers les enseignements du religieux Navab Safavi (1924-1956), lequel appelle régulièrement à la violence politique contre le régime du shah d’Iran, Mohammad Reza Pahlavi (arrivé au pouvoir en 1941 après la destitution de son père).

En 1958, Khamenei rencontre Khomeini (né en 1902) et adhère immédiatement à sa philosophie, souvent appelée « khomeinisme », une vision du monde mêlant islam chiite, sentiment anticolonialiste et ingénierie sociale par le biais de la planification étatique. Le khomeinisme stipule qu’un système de lois terrestres ne peut à lui seul créer une société juste : l’Iran doit tirer sa légitimité de « Dieu Tout-Puissant ». Le concept de velayat-e faqih, également connu sous le nom de guidance du juriste, est au cœur du khomeinisme. Il stipule que le guide suprême doit être doté de « toutes les autorités dont jouissaient le Prophète et les imams infaillibles ».

En substance, cela signifie que l’Iran doit être gouverné par un seul homme, nécessairement un érudit de l’islam chiite. C’est de là que Khomeini, puis Khamenei, tireront le contrôle absolu qu’ils exerceront sur la République islamique après son instauration en 1979.

À partir de 1962, Khamenei s’engage pleinement dans des activités révolutionnaires contre Mohammad Reza Pahlavi au nom de Khomeini, lequel est expulsé du pays en 1964 (il vivra alors en Turquie, puis en Irak et en France). Selon le récit fait dans ses mémoires, Khamenei est arrêté par la police secrète du shah en 1971 et torturé.

Lorsque le shah est renversé à l’issue de la Révolution islamique de 1979, Khomeini revient d’exil, instaure la République islamique et devient le guide suprême. Khamenei est alors sélectionné pour rejoindre le Conseil révolutionnaire, qui gouverne aux côtés du gouvernement provisoire. Il devient ensuite vice-ministre de la Défense et participe à la création du Corps des gardiens de la révolution islamique (CGRI). Cette institution militaire, initialement fondée pour protéger la révolution et le guide suprême, allait devenir l’une des forces politiques les plus puissantes d’Iran.

Après avoir survécu à une tentative d’assassinat en 1981, Khamenei est élu président de l’Iran en 1981, puis réélu en 1985. Il occupe la présidence pendant la majeure partie de la guerre Iran-Irak, un conflit qui dévaste les deux pays sur le plan tant humain qu’économique.

Bien que subordonné au guide suprême, Khamenei exercera un pouvoir considérable par rapport aux présidents qui lui succéderont, ce qui s’explique par le fait que la révolution est encore très récente et que la guerre en Irak représente une menace existentielle pour le régime. Mais il reste toujours fidèle aux souhaits de Khomeini. Il réussit également à établir avec le CGRI une relation étroite qui se prolongera bien au-delà de sa présidence.

Un choix surprenant pour le poste de guide suprême

Khomeini meurt en juin 1989, sans successeur clairement identifié. Khomeini avait initialement considéré le grand ayatollah Hossein-Ali Montazeri comme un dauphin potentiel. Cependant, Montazeri était devenu de plus en plus critique à l’égard de l’autorité du guide suprême et des violations des droits de l’homme dans le pays. Il avait démissionné en 1988 puis été assigné à résidence jusqu’à sa mort en 2009.

Khamenei possède les qualifications politiques nécessaires pour occuper le poste. Il est également un fervent partisan du khomeinisme. Cependant, sa désignation au poste de guide suprême par l’Assemblée des experts, un groupe de religieux islamiques, suscite une importante controverse. Certains érudits estiment en effet qu’il ne dispose pas du rang clérical de grand ayatollah, requis par la Constitution pour accéder à ce poste, et estiment que le peuple iranien ne respectera pas la parole d’un « simple être humain » sans lien spécifique avec Dieu.

Un référendum est organisé en juillet 1989 afin de modifier la Constitution et, notamment, de permettre la nomination d’un guide suprême ayant démontré ses « connaissances islamiques » sans nécessairement avoir le rang de Marja (le poste clérical suprême dans le chiisme duodécimain). Il est adopté à une écrasante majorité et Khamenei accède au poste.

Pour autant, il ne jouit pas de la même popularité que Khomeini au sein de l’élite cléricale et du grand public. Les amendements constitutionnels adoptés lors du référendum lui donnent toutefois Khamenei beaucoup plus de pouvoir pour intervenir dans les affaires politiques. En fait, il disposera de bien plus de prérogatives en tant que guide suprême que Khomeini n’en a jamais eu. Il lui revient notamment de définir les grandes orientations politiques, de nommer et de révoquer les membres du Conseil des gardiens et d’ordonner la tenue de référendums. Il dispose également d’un pouvoir suffisant pour faire taire relativement facilement toute contestation.

Consolidation du pouvoir au fil des décennies

En tant que guide suprême, Khamenei collabore à des degrés divers avec les présidents du pays, et n’hésite jamais à utiliser les leviers à sa disposition pour saper des lois qui ne lui convenaient pas.

Par exemple, il soutient largement le programme économique du président Hachemi Rafsandjani (1989-1997), mais s’oppose régulièrement à Mohammad Khatami (1997-2005) et à Hassan Rohani (2013-2021). Tous deux avaient tenté de réformer le système politique iranien et d’améliorer les relations avec l’Occident.

L’intervention la plus célèbre de Khamenei dans la politique intérieure a lieu après la fin du premier mandat du président Mahmoud Ahmadinejad (2005-2013). Après qu’Ahmadinejad a revendiqué la victoire lors de l’élection présidentielle controversée de 2009, des milliers d’Iraniens descendent dans la rue : c’est l’un des plus grands mouvements de protestation depuis la révolution. Khamenei entérine le résultat des élections et réprime sévèrement les manifestants. Des dizaines de personnes (peut-être davantage) sont tuées, et des milliers d’autres sont arbitrairement arrêtées.

Plus tard, Khamenei s’oppose à Ahmadinejad et l’avertit qu’il ne doit pas se présenter à nouveau à la présidence en 2017. Ahmadinejad lui désobéit, mais est finalement empêché de se présenter.

Après la mort dans un accident d’hélicoptère en 2024 du président Ebrahim Raïssi, partisan de la ligne dure élu en 2021, Khamenei continué à manœuvrer en coulisses. Le réformiste Masoud Pezeshkian est élu à la présidence, mais Khamenei l’empêche immédiatement de négocier avec les États-Unis au sujet de l’allègement des sanctions et utilise son influence pour contrecarrer son programme de réformes économiques.

Et lorsque de nouvelles manifestations éclatent fin 2025 en raison des difficultés économiques, Khamenei ordonne une nouvelle fois, comme il l’avait fait en 2022 pour écraser le mouvement né à la suite de la mort de Mahsa Amini, leur répression par tous les moyens nécessaires.

Un héritage terni

Les pouvoirs qui lui étaient conférés par la Constitution ont également permis à Khamenei d’exercer un contrôle extraordinaire sur la politique étrangère de l’Iran.

À l’instar de son mentor, Khomeini, il a fermement soutenu la résistance du régime à « l’impérialisme occidental ». Il fut également l’un des principaux architectes de la stratégie régionale de l’Iran, finançant des groupes militants tels que le Hezbollah, le Hamas, les Houthis et d’autres afin de mener à bien les objectifs militaires de Téhéran.

Khamenei s’est parfois montré disposé à coopérer avec l’Occident, notamment en négociant avec les États-Unis au sujet du programme d’enrichissement nucléaire iranien.

Au cours du premier mandat de Trump, cependant, il est revenu à une position farouchement anti-occidentale. Son gouvernement a dénoncé le rejet par Trump en 2018 de l’accord nucléaire de 2015, la réimposition de sanctions économiques sur le secteur énergétique iranien et l’assassinat en janvier 2020 du chef de la force Al-Qods du CGRI, Ghassem Soleimani.

Après le retour au pouvoir de Trump en 2025, l’Iran s’est encore affaibli. Et la posture anti-occidentale de Khamenei a commencé à paraître de plus en plus creuse. La défaite de l’Iran dans la guerre de 12 jours contre Israël en 2025 a détruit le peu de légitimité qui restait à son régime.

Dans les mois qui ont suivi, Khamenei a régné sur une population de plus en plus mécontente du système politique iranien et de ses dirigeants. Lors des manifestations de 2025-2026, certains ont ouvertement scandé des slogans appelant à sa mort.

Lorsque Khomeini est décédé en 1989, des millions de personnes ont assisté à ses funérailles nationales. Les personnes en deuil l’ont sorti de son cercueil et se sont précipitées pour récupérer des reliques sacrées.

Bien que Khamenei ait régné quatre fois plus longtemps, les Iraniens ne manifesteront probablement pas le même chagrin pour lui.

Andrew Thomas ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

« Trop d’impôt tue l’impôt », dit la célèbre phrase de l’économiste états-unien Arthur Laffer. Et si pour la France, c’était plus compliqué que cela ? N’y a-t-il pas d’autres considérations sociales, affectives ou morales ?

À l’heure des déficits publics récurrents, nombreuses sont les solutions axées sur la lutte contre la fraude fiscale dans le débat public. La médiatisation de ce face-à-face entre riches contribuables et l’administration fiscale recourt le plus souvent à un vocabulaire guerrier qui fait la part belle à la détection et à la sanction des fraudeurs pour le bien de tous.

Le projet de loi présenté en novembre 2025 s’inscrit dans cette ligne d’action avec un triple objectif affiché de « mieux prévenir et détecter, mieux lutter et sanctionner, mieux recouvrer ». Le discours politique pour restaurer la légitimité de l’impôt s’arc-boute sur une nécessaire répression de comportements qualifiés de criminels.

Si l’impôt est historiquement l’outil financier permettant de prélever des ressources nécessaires au fonctionnement de l’État, il n’en est pas moins un fait social complexe. C’est ce que nos recherches mettaient en exergue. Car à côté du gain pécuniaire, de nombreuses autres considérations sociales, affectives ou morales expliquent notre rapport complexe à la fiscalité.

Seuls 14 % des contribuables payent leur impôt par peur d’un contrôle

Il est évident que le contrôle seul ne décourage pas la fraude. D’autres motivations expliquent le choix de payer ou de frauder.

Dans notre enquête menée en 2015 avec Thierry Blayac auprès de 1 094 contribuables, nous montrions que la motivation première à payer ses impôts est le sens civique. C’est ce que déclaraient 45 % des enquêtés ; 25 % d’entre eux tiraient la motivation à acquitter leurs impôts de la fourniture de biens et services publics ; approximativement 10 % payaient du fait de considérations morales plus générales. Au final, seules 14 % des personnes interrogées déclaraient payer des impôts par peur du contrôle fiscal et de ses conséquences.

Ces résultats sur la diversité des motivations à payer ses impôts élargissent la réflexion sur son acceptation. Il en ressort que donner plus de visibilité sur ce que l’impôt finance améliore la manière dont le prélèvement est perçu. En effet, 11 % des contribuables sondés pointaient le manque de transparence sur l’utilisation des fonds comme motif de rejet de la fiscalité. L’impôt sera davantage perçu comme un échange que comme une ponction.

Notre travail souligne également que la complexité grève la bonne compréhension de la fiscalité et augmente la fraude. Pour 21 % des contribuables interviewés, la complexité de la législation fiscale pose problème, alors que 13,5 % estiment que la fréquence de réformes est jugée trop élevée et 10,5 % que les démarches administratives sont trop complexes.

Système fiscal français jugé injuste

L’impôt est un fait social. Il s’appuie sur une vision des rapports entre individus et de la solidarité au sein de la société. Il lie les contribuables entre eux, puisque la fraude des uns est un surcoût pour les autres. Cette interdépendance entre citoyens est à la base d’une opposition entre ceux qui paient leurs impôts et ceux qui fraudent. Elle alimente l’idée d’une injustice fiscale, dont l’effet est puissant. Notre étude souligne que le système fiscal français est globalement perçu comme injuste avec un score de 4,11 sur 10.

Dans une série d’articles expérimentaux, nous démontrions avec Aurélie Bonein, que la comparaison sociale peut faire accroître la fraude. L’information sur les délits des uns augmente la fraude des autres. Plus précisément, dans ces travaux, nous testions deux types d’injustice en matière fiscale :

• Liée à un différentiel de taux d’imposition avec l’application des taux d’impôts différents à des individus fiscalement identiques, sans plus de justification.

• Liée à la pratique de la fraude fiscale – certains fraudent alors que d’autres pas.

Nous démontrons qu e si les deux types d’injustice alimentent la fraude, l’effet de la comparaison sociale est plus fort que celui de l’injustice liée au niveau des taux d’imposition. On peut imaginer jouer de cette réciprocité fiscale pour créer une dynamique sociale qui stimule l’honnêteté, notamment si l’on émet un signal que la fraude mène à la réprobation sociale.

Mauvaise connaissance fiscale

Comme l’impôt est un fait social, il est aussi très dépendant de l’histoire fiscale du pays et de la compréhension et des perceptions des gens sur l’impôt. Dans le travail d’enquête suscité, nous avons également testé la compréhension de la fiscalité par nos enquêtés.

Il apparaît que les perceptions des contribuables sont en décalage par rapport à leurs connaissances, établi à 33,44 %, à partir de quelques questions basiques. Ce niveau de compréhension du prélèvement très bas ne va pas dans le sens d’une perception d’injustice fondée. Au contraire, ce biais laisse une large place à la subjectivité et à l’émotion. Il questionne les sous-jacents actuels de la perte de légitimité du prélèvement fiscal.

Au final, la fraude fiscale relève-t-elle d’une réelle remise en cause de l’impôt ou bien est-elle le fruit d’incompréhensions et d’émotions associées au ras le bol fiscal ?

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

On suppose souvent que l’expérience protège du burn-out. En réalité, au milieu de la carrière, la surcharge, le manque de formation managériale et la pression constante exposent particulièrement les professionnels — notamment les femmes — à l’épuisement.

Tout le monde connaît ce cliché du cadre supérieur senior stressé, toujours au bord de la rupture. Pourtant, c’est en réalité le milieu de carrière qui constitue l’une des périodes les plus vulnérables au burn-out et au stress dans la vie professionnelle. À ce stade, beaucoup cumulent des responsabilités supplémentaires en dehors du travail, au moment même où leur employeur accroît ses exigences en matière de performance, de disponibilité et de leadership.

Le milieu de carrière est souvent le moment où cette double charge augmente le risque de burn-out. Des recherches ont montré que ces professionnels présentent des niveaux de burn-out particulièrement élevés, travaillent davantage d’heures et déclarent une satisfaction au travail plus faible que les autres classes d’âge. L’un des principaux facteurs explicatifs réside dans la tension persistante entre les exigences professionnelles et le maintien d’un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.

Il est important de souligner que le burn-out est désormais largement reconnu non pas comme une défaillance individuelle, mais comme un problème lié au travail. Il se caractérise par un épuisement émotionnel, du cynisme et une baisse de productivité, des recherches montrant qu’il est avant tout façonné par les structures organisationnelles, les cultures d’entreprise et les pratiques de leadership, plutôt que par une faiblesse personnelle ou un manque de capacités d’adaptation.

Le burn-out ne touche pas tous les groupes de la même manière. Les femmes, par exemple, déclarent des niveaux plus élevés de burn-out, qu’il soit personnel ou lié au travail, en particulier au milieu de leur carrière. Cela peut refléter une prise en charge plus importante des responsabilités familiales, ainsi que des attentes accrues concernant leur disponibilité et l’investissement émotionnel qu’elles sont censées assumer.

La pandémie de COVID a intensifié ces dynamiques. De nombreux professionnels en milieu de carrière ont alors dû jongler entre responsabilités professionnelles et familiales, alors même que leurs interactions sociales étaient réduites et que leur charge de travail ainsi que leurs horaires s’allongeaient. Depuis le pic de la pandémie, tous les secteurs et toutes les fonctions ont enregistré une hausse des taux de burn-out, les organisations de santé et du secteur social étant particulièrement touchées.

Absorber la pression

Le stress et le burn-out ont un coût pour les employeurs : journées de travail perdues, l’absentéisme et le « leavism » (le fait de travailler pendant ses congés). Les professionnels en milieu de carrière sont particulièrement exposés, car on attend souvent d’eux qu’ils absorbent la pression sans laisser paraître de signes de fragilité. Il peut s’agir, par exemple, de piloter une équipe en pleine réorganisation tout en atteignant ses propres objectifs de performance et en épaulant les collaborateurs plus juniors.

Dans de nombreuses organisations, la surcharge chronique et l’hyperactivité permanente sont normalisées, voire valorisées. La disponibilité constante devient un marqueur de compétence plutôt qu’un signal d’alerte.

Malgré cela, persiste l’idée que les professionnels en milieu de carrière seraient, par nature, plus résistants. Or une exposition prolongée à des niveaux élevés de stress peut justement éroder cette résilience. L’expérience ne protège pas nécessairement du burn-out ; dans bien des cas, elle ne fait que le masquer.

Des symptômes tels que la fatigue, l’insomnie ou l’anxiété sont souvent minimisés, voire ignorés, jusqu’à ce que le stress atteigne un point de rupture. Ceux qui sont réputés pour leur capacité à « tenir le coup » ont tendance à étouffer les signaux d’alerte afin de préserver leur image professionnelle. Ces travailleurs retardent fréquemment le moment de demander de l’aide, en partie parce que des facteurs couramment associés au burn-out — longues journées, disponibilité permanente, surcharge chronique — sont largement banalisés.

Si le stress à court terme peut parfois améliorer la performance, ce que l’on appelle alors le « bon stress » reste en réalité proche du point de rupture. Lorsque la pression devient chronique et que les temps de récupération sont réduits, voire inexistants, le stress devient une voie directe vers le burn-out.

Mes travaux sur les managers de proximité mettent en lumière ces risques. Les cadres intermédiaires et les professionnels en milieu de carrière y sont régulièrement décrits comme surchargés et insuffisamment formés à leurs responsabilités managériales. Beaucoup ont accédé à des fonctions de direction avec peu, voire aucune, préparation formelle, et ont dû apprendre à encadrer des équipes « sur le tas ».

Les promotions s’accompagnent souvent d’une forte augmentation des responsabilités, sans investissement équivalent dans la formation. Et lorsqu’il existe des possibilités d’accompagnement, elles sont en principe ponctuelles et peu structurées. Cette combinaison alimente l’anxiété et le sentiment d’illégitimité — des facteurs bien connus qui précèdent le burn-out.

Dans le cadre de notre projet, nous avons interrogé plus de 150 managers de proximité issus des secteurs public et privé. Nos résultats montrent clairement que le burn-out est façonné par les systèmes, les normes et les attentes propres au monde du travail. Les pratiques et les processus organisationnels, tout comme la culture d’entreprise et les styles de leadership, jouent un rôle déterminant. Des objectifs irréalistes, un contrôle excessif et une culture des longues journées de travail exacerbent le stress. Quant aux pratiques managériales qui privilégient une pression permanente sur la performance, elles accroissent directement le risque de burn-out.

Le climat de travail compte davantage que le seul volume horaire : parmi les facteurs de risque figurent le harcèlement, le harcèlement sexuel et les styles de leadership toxiques. Le burn-out est notamment étroitement lié à l’implication des dirigeants — ou à son absence. Par exemple, une étude a montré que les professionnels en milieu de carrière, en particulier les femmes, sont plus exposés au burn-out lorsque leurs efforts ne sont pas reconnus par leurs supérieurs.

À l’inverse, des responsables qui écoutent, reconnaissent le travail accompli et valorisent l’engagement peuvent réduire significativement le risque de burn-out. En somme, le fait de sentir que son travail compte et qu’il est apprécié fait une différence mesurable.

Les dirigeants peuvent concevoir le travail dans une logique de durabilité plutôt que d’endurance. Cela suppose de veiller à ce que les charges et les objectifs soient réalistes, mais aussi de mettre fin aux cultures où la disponibilité permanente est valorisée.

Les fonctions d’encadrement en milieu de carrière doivent être véritablement soutenues, et les salariés devraient disposer d’un temps sacralisé pour la formation et le développement de compétences, au lieu d’être contraints à apprendre par essais et erreurs successives. Leurs supérieurs devraient s’efforcer d’instaurer un environnement sûr : écouter réellement, réagir dès les premiers signaux d’alerte et intervenir avant que le stress ne dégénère en burn-out.

Enfin, un travail d’équipe solide et un véritable sentiment d’appartenance au sein de l’organisation donnent du sens et constituent un rempart contre le burn-out. En milieu de carrière, lorsque les pressions convergent de toutes parts, le lien aux autres n’est pas un luxe, mais une nécessité.

L’importance de l'épanouissement au travail est souvent sous-estimée. Les occasions de créer du sens, de nourrir les relations et de prendre plaisir à son activité ne sont pas des bonus superflus : elles constituent une protection réelle contre le stress chronique et le burn-out.

Katie Green ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.