Une recherche récente décrypte les métaphores utilisées par les journalistes pour décrire les entreprises familiales, sur une période de trente-deux ans (1991-2023). Les résultats mettent en avant un paradoxe frappant : alors que la presse économique s’engage dans la promotion du leadership féminin, elle perpétue une représentation des entreprises familiales qui associe ces organisations au pouvoir masculin.

À l’échelle mondiale, seulement 19 % des dirigeants d’entreprises familiales sont des femmes. En France, 86 % des entreprises familiales sont dirigées par des hommes. Ces chiffres révèlent la persistance d’un modèle patriarcal dans ces entreprises, qui constituent la forme d’organisation la plus répandue dans le monde. La logique de succession, en particulier, continue de favoriser les héritiers masculins.

Pourquoi ces inégalités persistent-elles dans le monde des affaires, malgré les initiatives des médias économiques pour promouvoir une plus grande égalité ?

Ces dernières années, plusieurs rédactions se sont engagées en faveur de l’égalité hommes-femmes. En France, par exemple, les Échos et le Parisien ont adopté deux chartes, en 2019 et en 2020, visant à promouvoir l’égalité en interne et à éviter les stéréotypes de genre dans leurs articles.

Pour comprendre ce décalage, nous avons analysé en profondeur 453 articles sur les entreprises familiales publiés par les Échos depuis 1991, en appliquant la théorie des métaphores conceptuelles des linguistes George Lakoff et Mark Johnson.

Les métaphores ne sont pas de simples figures de style : elles structurent notre façon de penser, de comprendre et d’agir. Inconsciemment, elles peuvent naturaliser des normes culturelles et perpétuer des stéréotypes. Les résultats de notre recherche révèlent l’existence et la permanence depuis trente ans de quatre métaphores dominantes : l’entreprise familiale comme « royaume conquérant », « bâtiment érigé », « géant dévorant » et « engin de course ».

Royaume conquérant

Les journalistes décrivent les entreprises familiales comme des « empires » et les familles comme des « dynasties royales ». Pour des entreprises telles que Ferrero, Michelin, Ricard ou Fiat, les « chefs » de famille « règnent » en « monarques », portent la « couronne » et « combattent » pour assurer la défense ou l’expansion de leur « fief ».

Le fils y joue le rôle du « dauphin », une position traditionnellement réservée aux hommes, et sera « intronisé » conformément aux lois monarchiques et de droit divin. Ces métaphores renforcent une vision patriarcale de l’entreprise familiale et naturalisent l’idée d’une transmission du pouvoir d’homme à homme.

Bâtiment érigé

Les entreprises sont décrites comme des « édifices » « construits » par un « père fondateur ». Les membres de la famille peuvent y « entrer », y « vivre » ou « prendre la porte de sortie ». Ils sont présentés comme les « piliers » ou le « ciment » qui renforcent la « construction ».

On attend des générations suivantes qu’elles « agrandissent » l’entreprise « étage par étage ». Les enfants concourent pour « gravir les échelons » et atteindre le « sommet » au risque de « chuter ». Ces métaphores renvoient à un imaginaire du bâtiment, où l’entreprise est conçue comme un espace vertical, hiérarchique, de compétition, et de croissance illimitée.

Géant dévorant

L’entreprise familiale est dépeinte comme un « géant », un « colosse » ou un « mastodonte » qui « dévore » ses concurrents plus « petits ».

Cette représentation s’accompagne d’un ensemble de métaphores liées au concept de poids, de la chasse et de la prédation.

Ce « poids lourd » à « l’appétit féroce » s’apprête à « engloutir » une nouvelle « proie » avant même d’avoir « digéré » sa dernière acquisition.

Cet ensemble de métaphores renvoie à un imaginaire de lutte pour la survie où les dirigeants poursuivent une croissance illimitée pour asseoir leur domination sur leurs concurrents.

Engin de course

Les entreprises familiales sont comparées à une « voiture » ou un « char de course ». Le chef d’entreprise, « seul maître à bord », « prend les commandes », il est « aux manettes », « conduit » ou « pilote » l’entreprise. Si « les feux sont au vert », il « accélère » avant de « passer les rênes » à son « poulain ».

Cet ensemble de métaphores s’inscrit, une fois de plus, dans un univers très masculin, celui des voitures de course, dans lequel les femmes restent largement marginalisées.

Renouveler les métaphores

En dépit d’une volonté de promouvoir le leadership féminin, les métaphores employées par la presse économique pour décrire les entreprises familiales restent ancrées dans un imaginaire patriarcal et naturalisent des valeurs de la masculinité hégémonique : autorité, force, combativité.

Si ce constat souligne les limites de ces représentations, il constitue aussi une opportunité de sensibiliser à la nécessité de les renouveler. Sans nous cantonner à la critique, nous encourageons journalistes et chercheurs à imaginer de nouvelles façons de décrire les entreprises familiales, plus modernes, inclusives et capables de refléter la diversité et l’évolution des pratiques.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

Pour certaines causes d’intérêt général, la publicité peut être tentée de faire appel à la compassion du public. Mais les choses ne sont pas si simples. La compassion peut être un levier puissant, s’il est utilisé à bon escient.

Chaque année, les Français font preuve d’une générosité certaine envers les organisations non gouvernementales (ONG) et les organisations caritatives, avec environ 9 milliards d’euros de dons annuels en moyenne. Ces dons mettant en « concurrence » les acteurs du secteur, la plupart d’entre nous sont confrontés régulièrement à des publicités dites sociales qui sollicitent notre attention avec un choix d’images censées produire une émotion.

Les appels lancés dans ces publicités visent à susciter de la compassion, soit une émotion morale qui conduit à percevoir la souffrance d’autrui comme urgente et inacceptable. Dans la pratique, la publicité fondée sur la compassion donne souvent des résultats mitigés. Si, parfois, elle mobilise l’action, elle peut aussi conduire à la lassitude, à l’évitement ou à un engagement superficiel.

Dans notre dernier article académique, nous avons comparé des dizaines de recherches qui se sont penchées sur la publicité axée sur la compassion pour promouvoir des causes sociales. L’objectif était d’identifier ce qui encourage et ce qui freine l’engagement et, in fine, de comprendre comment favoriser le passage à l’action prosociale.

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Mobiliser un comportement prosocial d’aide

La compassion produit un sentiment d’attention et de préoccupation pour les autres. Elle est efficace pour motiver ce que les psychologues sociaux appellent le « comportement prosocial d’aide » : des actions qui apportent un soulagement immédiat à la souffrance. Cela inclut les dons d’argent, le parrainage d’un enfant ou l’aide d’urgence.

Les appels lancés par des organisations telles que Save the Children, Unicef ou UNHCR en sont des exemples typiques. Leurs publicités mettent souvent en scène des victimes identifiables et des descriptions vivantes de la détresse, accompagnées d’un appel clair à faire un don. La compassion fonctionne bien ici, car l’action correspond à la motivation fondamentale de ce sentiment : soulager la souffrance immédiate. Nos travaux montrent que cela est particulièrement vrai lorsque la souffrance semble grave et légitime, et concerne des victimes identifiables.

Idées claires exigées

Cela nous amène à une première recommandation aux professionnels du secteur. Soyez clair dès le départ sur l’action prosociale ciblée derrière votre publicité sociale. Il est essentiel de garder à l’esprit ce que vous attendez de votre public en réponse au message diffusé afin de concevoir un appel approprié.

Si l’action prosociale visée est un comportement d’aide, il est préférable de s’assurer que le message transmet clairement la gravité et la légitimité de la souffrance qui touche des victimes identifiables, et invite le public à entreprendre des actions simples et faciles à réaliser, susceptibles d’avoir un impact immédiat.

Les difficultés arrivent

Des difficultés surviennent lorsque l’appel à la compassion est utilisé pour promouvoir ce que nous appelons un « comportement prosocial transformateur », c’est-à-dire des actions visant à changer les systèmes structurels qui entraînent ou génèrent de la souffrance, notamment certaines lois, politiques publiques et/ou pratiques des entreprises.

Soutenir les réformes en matière d’asile, signer des pétitions contre les violations des droits humains ou mobiliser la pression politique ne nécessite pas seulement un sentiment de compassion, mais aussi un engagement soutenu et un sens profond des responsabilités.

Dans ce contexte, la compassion est souvent insuffisante pour entraîner des changements. Des organisations telles qu’Amnesty International ou Greenpeace demandent généralement des actions transformatrices dans leurs publicités, invitant les citoyens à agir contre les injustices en signant des pétitions, en contactant les autorités ou en soutenant des réformes juridiques. Ces communications sont également axées sur la compassion : les publicités d’Amnesty montrent des victimes de torture, de répression politique ou de détention illégale. De la même manière, Greenpeace montre des animaux piégés, tués ou souffrants en raison de la destruction de leur écosystème.

Colère et sentiment de culpabilité

Mais, avec ces appels, mobiliser la compassion seule ne fonctionne pas. Il est au contraire nécessaire de mettre en avant l’injustice, la responsabilité et l’obligation de rendre des comptes. À moins que la compassion ne soit associée à la colère morale ou à la culpabilité, les appels fondés sur la compassion ne motivent pas d’actions transformatrices. Cette dernière signale que la souffrance est importante ; la colère identifie l’injustice et la culpabilité ; la culpabilité met en évidence la responsabilité personnelle ou collective. Ensemble, ces émotions sont mieux adaptées pour motiver des actions transformatrices.

Cela nous amène à notre deuxième recommandation aux professionnels du « marketing social » : mobiliser la responsabilité et l’action pour susciter un comportement prosocial transformateur. À cette fin, nous proposons deux stratégies fondamentales.

Le mélange d’engagements ou d’expiations ?

Une première stratégie consisterait à activer ce que nous appelons le « mélange d’engagement » entre la compassion et colère. Cela nécessiterait non seulement de montrer la souffrance dans l’espoir que le public éprouve de la compassion, mais aussi de susciter de la colère envers l’auteur du préjudice. La publicité doit ensuite appeler à des actions collectives pour obtenir réparation pour la victime, que ce soit sous la forme de campagnes, de pétitions ou de votes.

Une deuxième stratégie consisterait à tirer parti de ce que nous appelons le « mélange d’expiation », qui combine compassion et culpabilité. Au-delà de susciter des sentiments de compassion, la publicité doit exposer la responsabilité individuelle dans la cause du préjudice et de la souffrance qui y est associée. L’émetteur doit appeler à des actions réparatrices explicites nécessitant des changements structurels.

Fatigue compassionnelle

Les appels à la compassion suscitent souvent une détresse. Si la souffrance est présentée comme accablante et que le public se sent impuissant, il peut se désengager. Cela aide à expliquer la fatigue compassionnelle, et, pourquoi des images choquantes ne conduisent pas nécessairement à l’action.

Une publicité sociale efficace doit ainsi s’inscrire entre deux bornes clairement définies : elle doit susciter suffisamment de compassion pour motiver l’intérêt…

mais pas trop de détresse au risque de pousser les gens à se désengager.

Cela nous amène à notre troisième recommandation : mettre en place des mesures de protection lors de la conception de la publicité. Cela implique de tester au préalable les appels à l’action afin de s’assurer qu’ils contiennent les bons stimuli et qu’ils ciblent les actions prosociales souhaitées.

Changer le monde ?

Précisions-le, notre conclusion principale n’est pas que la compassion est inefficace, mais bien qu’elle doit être adaptée au bon objectif. La compassion est particulièrement efficace pour les actions qui soulagent directement la souffrance. Lorsque l’objectif est un changement social ou institutionnel, la compassion doit être associée à des émotions qui activent la responsabilité, l’action et la justice.

Comprendre cette distinction peut aider les ONG, les militants et les décideurs politiques à concevoir des messages qui ne se contentent pas d’émouvoir les gens, mais qui incitent les citoyens à changer le monde.

Carmen Valor Martínez a reçu des financements de la Commission européenne et de CaixaBank et Foundation La Caixa.

Benedetta Crisafulli et Paolo Antonetti ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur poste universitaire.

Que se passe-t-il vraiment pour les salariés quand un fonds de capital-investissement rachète une entreprise ? La politique de ressources humaines de ces acteurs financiers est plus nuancée qu’on ne le croit et dépend largement du contexte. Pour tous les salariés, cela peut être le bon moment de se poser la question : rester ou partir ? Car l’arrivée d’un fonds redistribue les cartes au-delà de la seule entreprise rachetée. Tout le secteur est affecté.

Le capital‑investissement connaît un essor spectaculaire en France. Les montants engagés atteignent des niveaux record : 26 milliards d’euros investis dans 2 692 entreprises en 2024, contre 10,7 milliards en 2015, selon France Invest. Résultat : un nombre croissant d’entreprises, moyennes ou grandes, passent sous le contrôle de fonds privés.

Au cours des quinze dernières années, plusieurs enseignes bien connues ont été concernées : Elior, Keolis, Kiloutou, Loxam, Maisons du Monde ou encore Picard. Et ces deux dernières années ont vu le rachat de sociétés pharmaceutiques d’importance stratégique, comme Biogaran, acquis par BC Partners pour près d’un milliard d’euros, ou Opella, la branche Santé Grand Public de Sanofi, vendue au consortium CD&R-Bpifrance pour une valorisation globale avoisinant les 15 milliards d’euros. Le mouvement touche aussi la finance (Cyrus Group, Eres Group), l’environnement et l’énergie (DI Environnement, FACE).

Dans ce contexte, beaucoup de salariés s’interrogent : que se passera-t‑il quand un fonds arrivera au capital de l’entreprise où je travaille ? Les modes de gestion et de management vont-ils changer ? Dans quel sens ?

À lire aussi : Les fonds d’investissement dits « responsables » ne sont pas forcément plus vertueux que les autres

Un objectif clair

Un fonds de capital‑investissement poursuit un objectif clair : accroître la valeur financière de l’entreprise avant de la revendre trois, cinq ou dix ans plus tard. Pour y parvenir, il cherche à optimiser les coûts, accélérer la croissance et améliorer la performance opérationnelle.

Cela se traduit souvent par des restructurations, une rationalisation des dépenses – notamment de personnel – et parfois par une révision complète du mode de management. L’arrivée d’un fonds s’accompagne également d’un changement d’équipe dirigeante et de culture d’entreprise.

Une gestion active des coûts salariaux

Selon notre étude menée sur 368 entreprises européennes (moitié rachetées, moitié non rachetées), les entreprises acquises deviennent plus sensibles aux coûts salariaux en ce sens qu’elles ajustent leur politique de ressources humaines. Il a été reproché aux fonds d’investissement d’imposer une financiarisation des entreprises acquises, qui consiste à privilégier les objectifs de performance financière de court terme au service des investisseurs et au détriment des dépenses salariales, mais aussi au détriment des conventions tacites avec toute autre prenante.

Néanmoins, les effets sur les politiques de ressources humaines de l’entrée d’un fonds dans le capital peuvent varier en fonction de plusieurs facteurs et ne sont pas toujours néfastes. Si le fonds d’investissement provient d’un pays avec une forte culture de performance financière, la nouvelle direction risque d’adopter des politiques qui sacrifient les emplois au bénéfice de la rémunération des investisseurs. Mais le fonds, dans sa quête d’optimisation opérationnelle, peut aussi apporter une transformation technologique qui renforce les compétences transférables des employés.

Notre article montre que les conséquences sur l’emploi, à la suite du rachat par un fonds privé, dépendent de la conjoncture du secteur d’activité. Cette conjoncture peut soit renforcer, soit affaiblir la corrélation inverse entre le coût moyen par salarié et le nombre de personnes employées dans l’entreprise. En pratique, si une entreprise devait augmenter le salaire moyen de ses employés (pression à la hausse par le marché de l’emploi, augmentation des charges sociales), elle serait amenée à réduire ses effectifs.

• Dans un secteur en forte croissance, où les salaires augmentent, l’entreprise rachetée par un fonds privé aura tendance à ralentir l’augmentation des salaires et à maintenir, voire à réduire, le nombre d’emplois afin d’assurer sa rentabilité financière. À l’opposé, ses concurrentes non acquises par un fonds misent sur l’attractivité et investissent dans le capital humain (formations, avantages non pécuniaires, primes), en affaiblissant la corrélation inverse entre salaire moyen et nombre d’emplois. La réduction de la masse salariale chez l’entreprise acquise se fait ici au travers de la réduction des effectifs.

• Dans un secteur en difficulté, où les salaires baissent et les autres avantages aux employés sont remis en question, l’entreprise acquise par un fonds pousse encore plus loin la réduction du coût moyen par employé pour justifier le maintien des emplois. Elle peut utiliser ainsi une ressource humaine moins chère pour maintenir sa performance financière. À l’inverse, dans ce contexte économique tendu, l’entreprise non acquise sacrifie, externalise ou automatise des postes moins performants, en maintenant une rémunération moyenne relativement avantageuse de ses salariés restants. La réduction de la masse salariale chez l’entreprise acquise se fait ici au travers de la baisse du salaire moyen.

En clair, l’optimisation de la masse salariale devient un besoin immédiat pour les entreprises acquises par un fonds privé.

Des effets en cascade chez les concurrents

Notre étude révèle également un phénomène moins connu : le rachat par un fonds a un impact sur les entreprises concurrentes. Celles‑ci absorbent souvent les salariés dont l’entreprise rachetée se sépare, généralement à des salaires plus bas. Mais l’étude montre que les écarts de rémunération se résorbent en deux à trois ans.

Cette « contagion » est particulièrement visible dans les secteurs à forte intensité de compétences où le salaire moyen est élevé : les concurrents recrutent des profils qualifiés ou rares, libérés par les entreprises acquises. À l’inverse, les fonds n’hésitent pas non plus à débaucher chez les concurrents des talents qu’ils souhaitent attirer, souvent au moyen de salaires plus élevés. Une véritable dynamique de chaises musicales s’installe.

Trois ans après une opération de rachat, les différences entre entreprises acquises et non acquises tendent ainsi à s’effacer. Les salaires comme la performance opérationnelle convergent. C’est la preuve que les entreprises du secteur s’adaptent rapidement et que les salariés recrutés par les concurrents valorisent leurs compétences.

Rester ou partir ? Le dilemme du salarié

Lorsqu’une entreprise est rachetée par un fonds, les salariés se retrouvent devant un choix stratégique. Ils peuvent choisir de s’aligner avec la nouvelle direction, en contribuant à l’optimisation recherchée par l’investisseur. Ils proposeront dans ce cas des améliorations, adopteront les nouveaux outils et méthodes. Cela peut ouvrir la voie à une promotion ou à une évolution interne. Néanmoins, les risques psychosociaux demeurent présents pour les employés qui ont fait l’effort de s’adapter et qui ont évité le licenciement. La manifestation la plus fréquente de ces risques est le syndrome du survivant.

Une autre possibilité est de partir chez un concurrent. Ce départ peut être l’occasion de valoriser ses compétences sur le marché… mais peut impliquer une baisse temporaire de rémunération, selon les secteurs et la rareté du profil. La probabilité de retrouver rapidement un emploi pertinent dépend de la combinaison de trois facteurs majeurs : structurels (conjoncture économique, dynamique du secteur), personnels (qualification, compétences, expérience et autres éléments objectifs) et décisionnels (éléments subjectifs comme l’aversion au changement, les préférences personnelles, etc.).

Par exemple, dans un marché en croissance, la mobilité sera probablement plus facile pour les profils hautement qualifiés et ouverts aux changements. Mais dans un secteur en récession, la mobilité sera plus accessible aux profils peu qualifiés et à faible salaire.

Une recomposition générale

Le capital‑investissement ne bouleverse pas seulement les entreprises qu’il rachète. Il recompose l’ensemble des secteurs, en accélérant les mouvements de talents et les stratégies de croissance des concurrents.

Pour les salariés, comprendre ces mécanismes est essentiel. Un rachat n’est pas forcément synonyme de perte ou d’incertitude. Il peut devenir une opportunité de repositionnement, à condition de clarifier sa stratégie personnelle, d’identifier ses compétences clés, d’anticiper les changements, et, si nécessaire, d’accepter des ajustements temporaires de son niveau de salaire pour viser mieux à long terme.

Iliya Komarev ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.