Les lunettes connectées pourraient bien être le prochain terminal pour bien des usages numériques. Alors que le marché des smartphones marque le pas, tout semble réuni pour un développement rapide et leur adoption à grande échelle. Tout ? Enfin presque tout.

Imaginez un matin ordinaire, vous quittez votre domicile et, d’un simple battement de paupières, le monde s’enrichit d’une couche invisible. Les panneaux publicitaires murmurent votre nom ; les visages des passants s’ornent discrètement de leur profil professionnel ; votre agenda flotte dans l’air devant vous tel un fantôme bienveillant. La réalité, soudain, s’augmente d’une surcouche d’informations entièrement paramétrable. Et devient ipso facto « négociable ».

Ce jour-là, nous ne regarderons plus le monde : nous le consulterons. Nous ne croiserons plus un regard, nous l’analyserons. Et c’est précisément là, dans cet infime glissement entre perception et information, que tout basculera. Car ce ne sont pas seulement nos yeux qui changeront de monture. C’est notre humanité elle-même qui se trouvera augmentée… ou peut-être, simplement, mise à nu.

Récit dystopique pour les uns, utopique pour les autres, il dépeint une réalité qui pourrait advenir bien plus vite que vous ne le pensez. Car, en coulisses, tout est en place pour effectuer la prochaine grande disruption de l’électronique grand public : la bascule du smartphone vers les lunettes connectées. Analyse en trois temps.

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Le smartphone, ce produit « disruptable »

Première condition pour qu’une disruption advienne, il faut que le standard de marché arrive en bout de cycle de vie et montre quelques sérieux signes d’essoufflement. Nous disposons d’une batterie d’indicateurs qui atteste du fait que le smartphone est solidement ancré dans cette phase de maturité :

• son taux de croissance ne progresse plus (Figure 1) et est essentiellement tiré par les renouvellements d’équipement et le marché de seconde main,

• le marché est oligopolistique (Figure 2),

• les barrières à l’entrée sont très élevées,

• les parts de marché sont stables tout comme l’indice de concentration (l’indice de Herfindahl-Hirschman est stable autour de 1058, signe d’un marché modérément concentré),

• les innovations autour du standard sont essentiellement incrémentales (reconnaissance faciale, IA, déverrouillage par empreinte digitale, amélioration tendancielle des capteurs vidéos…) et de moins en moins rentables pour les fabricants,

• les marges des constructeurs sont sous pression, surtout sur le moyen et bas de gamme.

Résultat des courses : nul industriel de l’électronique ne cherche actuellement le produit qui sera susceptible, à terme, de remplacer le smartphone, ou à tout le moins à coexister avec lui. La question n’est donc plus de savoir si le smartphone sera remplacé, mais par quoi et quand ?

Un écosystème déjà bien avancé

Deuxième condition à la survenue d’une disruption : il convient de pouvoir s’appuyer sur un écosystème d’innovation complet qui, par sa complémentarité, offre une valeur d’usage potentielle très importante aux utilisateurs. Le smartphone, par exemple, n’aurait pu s’imposer comme il l’a fait sans un vivier très important de développeurs d’applications, des équipementiers tiers, ou des réseaux téléphoniques permettant un accès Internet (très haut débit).

Dans un autre registre, la voiture électrique ne peut s’imposer d’elle-même sur le marché. Elle doit compter sur le développement parallèle de réseaux de charge, de réseaux de maintenance, voire d’infrastructures de recyclage de batteries.

Or, à y regarder de près, les lunettes connectées disposent déjà d’un écosystème complet et prêt à soutenir l’innovation dans son passage à l’échelle (Figure 3). Non seulement cet écosystème partage avec celui des smartphones des briques technologiques essentielles, permettant un « départ lancé », mais il est en outre composé d’entreprises qui ont les incitations autant que les moyens technologiques et financiers de faire basculer le marché dans le camp de la lunette connectée.

Figure 3 : Écosystème simplifié de la lunette connectée

Un produit voué au déclin

D’un côté, pour les géants de l’électronique, de l’IA, de la pub et du software qui seraient exclus ou outsiders du marché du smartphone, l’occasion est trop belle de se positionner stratégiquement sur un marché d’équipement au potentiel colossal de plusieurs dizaines, voire centaines de millions d’unités écoulées par an. De l’autre, si les leaders du marché du smartphone sont confrontés au dilemme de l’innovateur, ils ne veulent se retrouver coincés avec un produit voué au déclin et dont les marges s’effritent.

Ils placent donc stratégiquement leurs pions dans ce nouvel écosystème ; nul doute qu’à l’instar d’Edison en son temps, ils sauront arbitrer entre distinction et conformisme pour gagner, comme le souligne fort justement Philippe Silberzhan, la bataille si cruciale de l’adoption.

Les bons usages pour stimuler l’adoption

Troisième et dernière grande condition à la survenue d’une disruption : l’adoption massive de l’innovation. Or, l’histoire a montré que si certains critères tels que le prix, le design, ou le marketing sont essentiels, rien ne pèse davantage dans les dynamiques d’adoption que la valeur perçue des cas d’usage. C’est cette valeur perçue qui, non seulement, augmente l’utilité du produit innovant, mais dégrade en parallèle celle des produits standards.

À titre illustratif, malgré un regain d’intérêt récent, les baladeurs numériques type iPod n’ont guère plus d’utilité, quand s’impose le combo smartphone + plate-forme de streaming. Le fait d’avoir déjà investi dans l’acquisition d’un smartphone qui permet la lecture de musique freine _ipso facto les incitations à investir dans un appareil entièrement dédié à cette fonction, quand bien même la qualité d’écoute s’avèrerait supérieure.

Figure 4 : Cartographie des cas d’usage des lunettes connectées

Or, comme on peut le constater dans la Figure 4, les lunettes connectées sont appelées à faire tout ce qu’un smartphone fait déjà (téléphone, musique…), tout en améliorant l’interface humain-machine (comme dans le cas de la traduction en temps réel, ou la navigation assortie d’une interface HUD nettement plus pratique qu’un écran de téléphone), ajoutant des couches informationnelles contextuelles – qui affolent déjà les directions marketing du monde entier – et des fonctionnalités supplémentaires notamment dans le domaine du partage social. Quand l’ensemble de ces usages sera stable et performant, il y a fort à parier qu’un acheteur ayant fait l’acquisition de lunettes connectées, quelle qu’en soit la raison ou la motivation, ne renouvellera pas son smartphone une fois celui-ci devenu obsolète.

D’importants risques juridiques

Les freins à l’adoption de ces lunettes restent encore largement à découvrir. Bien sûr, le prix sera déterminant, tout autant que le design, la valeur perçue des usages, la qualité de l’interface, sans oublier l’acceptation sociale d’un objet susceptible de se montrer encore plus intrusif que ne l’est le smartphone (si, c’est possible !).

À ce sujet, de nombreux règlements français et européens pourraient entraver le déploiement de certaines fonctionnalités clés des lunettes connectées, et par là même, en réduire l’utilité. Le RGPD, par exemple, prévoit le consentement explicite pour la captation d’images ou de vidéos, et estime l’enregistrement sonore en continu comme disproportionné (ce qui a en partie contribué au retrait du collier connecté friend.com du marché).

Sans oublier que la reconnaissance faciale via IA est si strictement encadrée, tant au titre du RGPD que de l’IA Act, que ses applications commerciales dans l’UE paraissent aujourd’hui illusoires. Rappelons que l’IA Act catégorise la biométrie, la notation sociale ou la manipulation inconsciente au rang des risques inacceptables, que les domaines des applications médicales, de sécurité ou d’éducation sont étroitement surveillés car considérés à « haut risque », et que la détection des émotions ou la génération de contenu contextuel sont perçues comme des « risques spécifiques » qui justifient un contrôle renforcé. Autant de garde-fous salutaires pour les uns, ou d’entraves à l’innovation pour les autres, qui pourraient limiter le déploiement de certaines fonctionnalités en Europe, et partant, la valeur d’usage des lunettes connectées.

Cette fois, c’est différent

Ces incertitudes font qu’il est prématuré de dire que les lunettes connectées vont rapidement trouver leur public. Mais, on parle d’un marché potentiellement énorme qui aiguise naturellement les appétits : 4 milliards de personnes portent des lunettes dans le monde, avec un cycle de renouvellement de deux ans à deux ans et demi, et un volume annuel de 950 millions de montures écoulées. Les ventes progressent déjà de façon si spectaculaire (Figure 5) que Meta a décidé de décaler le lancement européen de ses « Ray-Ban Display » en Europe.

Preuve que les investisseurs sont prêts à suivre, les marchés frémissent à chaque nouvelle annonce d’un géant de la tech faisant part de son intention de se lancer (comme Apple ou Samsung) ou de se relancer sur ce marché (comme Google, pus de 10 ans après l’échec de ses Smart Glasses).

L’histoire qui, comme chacun le sait, a tendance à bégayer, a montré que, lorsque tant d’entreprises, aussi puissantes et influentes que celles qui apparaissent dans l’écosystème des lunettes connectées, ont conjointement investi des sommes considérables pour développer et promouvoir un produit, elles finissent par former une « communauté de destin » qui est solidairement intéressée au succès de l’innovation… quitte à précipiter le déclin du standard de marché. C’est là « le facteur X » qui laisse à penser que, contrairement aux premières tentatives des années 2010, cette fois, c’est vraiment différent.

Julien Pillot ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

Le stress fait partie du quotidien, mais savons-nous réellement ce qu’il recouvre ? Quels sont les fondements du stress et comment, lorsqu’il devient chronique au travail, conduit-il à l’épuisement professionnel ?

Le stress est devenu un mot du quotidien. Une échéance qui approche, une mauvaise nuit, un conflit au travail… Vous avez forcément entendu la phrase : « Je suis stressé·e. » Une évidence qui mérite pourtant d’être interrogée.

Dans les Confessions (Livre XI, chapitre 14), Saint-Augustin écrivait à propos du temps : « Qu’est-ce donc que le temps ? Si personne ne me le demande, je le sais ; si je veux l’expliquer à celui qui me le demande, je ne le sais plus. » Il en va de même pour le stress. Parlons-nous d’un événement, d’un état intérieur ou d’une réaction du corps ? En pratique, le terme sert souvent à désigner ces trois dimensions à la fois.

Cette utilisation polysémique donne l’impression que tout le monde parle de la même chose. Pourtant, ce n’est pas le cas. Cette confusion façonne notre manière de penser le stress, souvent de manière négative.

Le stress est avant tout un concept scientifique issu de la biologie et de la physiologie, qui a ensuite été étendu à la psychologie et aux sciences sociales.

Le stress : un concept scientifique

Le concept de stress s’inscrit dans l’étude de l’adaptation biologique. Au XIXᵉ siècle, Claude Bernard introduit la notion de milieu intérieur. Walter Cannon formalise ensuite le concept d’homéostasie, qui désigne la capacité de l’organisme à maintenir un équilibre interne malgré les variations de l’environnement.

Dans ce cadre, l’endocrinologue Hans Selye propose, en 1936, une conceptualisation fondatrice du stress. Dans un article publié dans la revue scientifique Nature, il définit le stress comme :

« La réponse non spécifique de l’organisme à toute demande qui lui est faite. »

À partir des années 1960, cette conception strictement biologique s’enrichit. Les travaux de Mason et Levine montrent que la réponse de stress dépend aussi de facteurs psychologiques, comme la signification émotionnelle d’une situation ou encore l’imprévu et la nouveauté.

Ces recherches ouvrent la voie au modèle transactionnel proposé par Lazarus et Folkman. Le stress apparaît lorsqu’un individu perçoit un déséquilibre entre les exigences d’une situation et les ressources dont il dispose pour y faire face. Ainsi, deux personnes confrontées à une même situation peuvent ressentir des niveaux de stress très différents.

Pourquoi le stress est indispensable à la vie

Le stress constitue un mécanisme essentiel d’adaptation. Face à une situation perçue comme menaçante, le cerveau déclenche une réponse coordonnée souvent décrite comme la réaction « de combat ou de fuite » (fight or flight).

Cette réponse mobilise rapidement le système nerveux sympathique, entraînant la libération d’adrénaline et de noradrénaline, puis l’activation de l’axe hypothalamo-hypophyso-surrénalien et la sécrétion de cortisol, hormone centrale du stress chez l’humain.

Cette réponse est loin d’être chaotique : elle repose sur une organisation temporellement coordonnée des médiateurs biologiques, un peu à l’image d’une belle symphonie. Lorsqu’elle est aiguë et transitoire, cette activation peut être bénéfique. Par exemple, elle améliore temporairement la vigilance, certaines performances cognitives et physiques et peut même renforcer certaines réponses immunitaires.

Alors, plutôt pas mal le stress finalement. Vous ne trouvez pas ?

Quand l’adaptation devient coûteuse : l’allostasie

Mais… si le stress est utile, pourquoi parle-t-on si souvent de ses effets négatifs sur la santé ?

Pour répondre à cette question, les chercheurs Sterling et Eyer ont proposé, à la fin des années 1980, le concept d’allostasie, qui désigne la capacité de l’organisme à ajuster ses systèmes biologiques afin de maintenir la stabilité face aux exigences de l’environnement.

Dans les années 1990, les neuroscientifiques McEwen et Stellar ont approfondi ce cadre théorique en introduisant le concept de charge allostatique, qui correspond à l’usure progressive des systèmes biologiques lorsque les réponses de stress sont activées de manière répétée ou prolongée et sans récupération suffisante.

Nous pouvons voir cela comme une forme de « dette » qui s’accumule lorsque l’organisme mobilise ses ressources sans avoir le temps de les reconstituer.

Le monde du travail constitue un terrain particulièrement propice à l’accumulation de cette dette. Dans cette perspective, l’épuisement professionnel ou burn out est souvent défini comme un syndrome résultant de la chronicisation (processus par lequel une douleur devient chronique, ndlr) d’une réponse de stress dans un milieu professionnel.

Cela se manifeste généralement par une grande fatigue émotionnelle, une forme de distance ou de détachement vis-à-vis de son travail et des personnes avec qui l’on travaille, ainsi qu’un sentiment de ne plus accomplir son travail de manière satisfaisante.

Agir face au stress chronique, l’exemple du travail

La recherche montre d’abord que les conditions de travail jouent un rôle central dans l’apparition de l’épuisement professionnel. Certaines caractéristiques du travail, comme une charge excessive, des demandes émotionnelles élevées ou un manque d’autonomie, sont associées à un risque accru de burn out. Le manque de soutien des collègues ou de la hiérarchie constitue également un facteur important.

Ces résultats rappellent que le burn out n’est pas un problème individuel. Il dépend largement de l’organisation du travail. Il s’agit avant tout d’une problématique sociétale. L’individu ne devrait pas porter seul la responsabilité de son propre épuisement. Cela ne signifie pas pour autant que nous sommes totalement démunis face à la chronicisation du stress.

Autrement dit, il serait réducteur d’attribuer l’épuisement uniquement à l’individu, tout comme il le serait de l’en déresponsabiliser entièrement.

Quelques pistes pour des prises en charge individuelles

Les thérapies cognitivo-comportementales (TCC) constituent un cadre scientifiquement validé pour mieux gérer le stress.

Il est possible d’identifier certaines pensées automatiques qui amplifient la réaction de stress et déforment la réalité. Par exemple, une erreur au travail peut parfois être interprétée comme la preuve d’une incompétence.

Cette conclusion transforme un événement ponctuel en jugement global sur soi. Ce qui, bien qu’économique pour le cerveau, est un raccourci souvent dénigrant envers soi. Je peux alors me « décentrer » de la situation : que dirais-je à un ou une amie dans la même situation ?

Il peut aussi être utile de distinguer les éléments sur lesquels l’individu a une marge d’action de ceux qui échappent à son contrôle. Lors d’une présentation importante, par exemple, la préparation relève de notre contrôle, alors que la réaction du public ne dépend pas de nous. L’idée est donc de concentrer son énergie sur ce qui est contrôlable pour ne pas s’épuiser.

Enfin, le soutien social constitue une ressource importante. Parler avec ses proches ou ses collègues peut aider à réguler le stress, à condition d’identifier clairement son besoin initial. Demandez-vous par exemple : dans cette situation, est-ce que je veux être écouté·e ou recevoir des conseils ? Il est important de ne pas craindre la verbalisation explicite de ses besoins.

Apprendre à mieux vivre avec le stress

Nous proposons donc de porter un autre regard sur le stress. Utilisé à tort et à travers, et parfois diabolisé, il s’agit pourtant d’un concept scientifique central pour comprendre l’adaptation.

Le stress n’est pas l’ennemi. Il constitue un mécanisme indispensable à la vie. L’enjeu n’est donc pas de l’éliminer mais d’éviter qu’il ne s’installe durablement. Il s’agit plutôt de retrouver une temporalité plus équilibrée, où les périodes d’activation s’accompagnent de véritables moments de récupération.

Nous pouvons voir le stress comme un colocataire avec lequel nous cohabitons en permanence. Lorsque les règles sont bien établies, ce colocataire peut être un allié précieux. Mais lorsqu’il décide de mettre les pieds sur la table, alors il devient toxique.

Le véritable enjeu n’est peut-être pas de chasser le stress, mais d’apprendre à mieux vivre avec lui.

Nour Chiboub a reçu des financements de la Fondation de France.

Gauchet Aurélie a reçu des financements de Fondation de France pour la thèse de Nour Chiboub.

« Nudge » et « boost » peuvent être utilisés pour obtenir un comportement particulier d’une personne. Mais comment ces deux leviers se combinent-ils ? Lequel utiliser ? Dans quelles conditions ?

Le « nudge » a acquis une grande visibilité depuis que Thaler et Sunstein ont développé le concept au début de ce siècle. Sur la base des travaux dans le domaine de l’économie comportementale de Richard Thaler, prix Nobel d’économie en 2017, de nombreuses expérimentations ont permis de se pencher sur nos processus de décision.

Moins médiatisé, le « boost » appartient à un autre champ d’intervention concernant les comportements. Inspiré des travaux de Gigerenzer sur les prises de décisions rapides et basées sur des informations faites d’idées schématiques, son but est de développer davantage des compétences basiques, très techniques mais pertinentes, dans le but de faire un choix plus construit.

Comportement réel ou désirable ?

En effet, le nudge est intégré au sein de ce que Thaler et Sunstein appellent une architecture de choix. Cette dernière doit être étudiée pas à pas et revisitée dans des contextes distincts comme une cantine, une rue voire un relevé de banque, pour mettre en évidence la différence observée entre le comportement réel chez les individus et le comportement désirable.

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Par « désirable », il est entendu privilégié par la collectivité (par exemple, jeter moins de mégots dans l’espace public) ou tout simplement préféré sur le long terme par un individu concerné (finaliser un rapport difficile à rédiger). En l’occurrence, chacun se doit de prendre de nombreuses décisions quotidiennement.

Deux systèmes sont traditionnellement identifiés lors de la prise de décision individuelle. Le cerveau a l’habitude de prendre la majorité de ses décisions sur la base d’un système de pensée rapide et peu réflexif. C’est le fameux « système 1 » de pensée de Kahneman sur lequel sont en partie fondées les théories du nudge et du boost. Le « système 2 » de la pensée, quant à lui, nécessite une vraie réflexion coûteuse pour l’organisme, qu’il ne met en place que pour des problèmes complexes ou nouveaux.

Le nudge est conçu pour venir inciter les individus à prendre une décision plus favorable sans coercition, c’est-à-dire sans restreindre les possibilités qui s’offrent à chacun. Profondément ancrés dans une démarche de paternalisme – les hommes ont parfois besoin d’être orientés vers des choix plus pertinents – sans renoncer à l’espace de liberté de chacun, les nudges sont vus comme des instruments peu coûteux et complémentaires de démarches plus globales.

Le cousin malveillant

Souvent ludiques, ils se veulent imperceptibles et ne doivent être qu’un coup de pouce, une incitation douce, à mieux décider au sein du système rapide de pensée. Mais les nudges peuvent être considérés par certains comme des outils inquisiteurs et manipulateurs. En réponse, Thaler et Sunstein ont développé la notion de sludge (dont la traduction pourrait être boue épaisse). Soit le « cousin malveillant » du nudge qui aurait pour objectif de rendre les actions plus difficiles à réaliser, notamment par une complexification des procédures ou un temps de réalisation excessivement long. Ainsi, le simple fait de vous faire décocher l’autorisation de recevoir des actualités commerciales dans le cadre d’une offre promotionnelle est assimilable à une tentative de sludge.

Une intuition avantageuse

Le boost, de son côté, repose sur l’idée que le passage par un système de pensée long et complexe, dans certains cas, pourra nuire à l’individu et l’empêcher de prendre la meilleure décision. Gigerenzer prend l’exemple d’une expérience dans un hôpital pour orienter les patients avec une douleur cardiaque sur la base de 3 ou 19 critères. Le système frugal, basé sur 3 critères, permet de mieux traiter les patients dans leur ensemble et n’empêche pas de revoir un patient avec une problématique complexe pour des processus médicaux plus longs et complets. Le travail de Gigerenzer se base ainsi sur des méthodes dites heuristiques. Herzog et Hertwig ont récemment publié un article décrivant les processus heuristiques comme des règles générales très basiques délaissant certaines informations et permettant de faire des choix plus rapidement.

Revenons à notre exemple précédent : d’aucuns pourraient croire que poser trois questions à chaque patient ne suffirait pas à les orienter en cas d’urgence. Or, ces trois questions décisives seront mieux canalisées que 19 critères, de plus, elles sont basées sur des vérités scientifiquement démontrées : ces trois axes directeurs suffiront à guider l’intuition des professionnels. En étant orientés plus rapidement, les cas les plus urgents auront davantage de chance de guérison et les cas plus complexes feront des analyses plus poussées.

En réalité, tout un chacun peut initier un travail en réalisant une carte mentale (parfois aussi appelée carte heuristique) : ce schéma pourra servir de guide ou de synthèse d’une découverte. Il est rarement complet mais permet de tracer en quelques minutes les grands axes de la pensée. Le boost nous invite à apprécier notre intuition tout en l’aidant à dépasser ses limites : les biais. En effet, les décisions basées sur une pensée heuristique sont souvent assimilées à des biais cognitifs. Alison Gopnik explique que les bébés se forment à notre monde en calculant des probabilités. En grandissant, nous intégrons peu à peu les informations autour de nous en déduisant des probabilités de notre vécu. Nous nous créons des biais cognitifs sous forme de pensée heuristique, d’intuition, des autoroutes de la pensée pour aboutir plus facilement, au risque parfois d’adopter des comportements qui nous desservent.

Ces heuristiques rapides, lorsqu’elles sont réalisées sur la base de statistiques et probabilités démontrées comme dans un boost, permettent à chacun de prendre des décisions plus rationnelles. Ces boosts pourront prendre plusieurs formes détaillées par Herzog et Hertwig : apprentissage des réelles statistiques liées à une situation, création de règles de séparation financière entre vie privée et vie professionnelle, voire un self-nudge. Ce dernier boost bien précis consiste à observer notre architecture de choix et les biais qui nous causent des tracas. Il s’agit alors de prévoir des nudges soi-même pour parvenir à un meilleur comportement. Dans ce cas, l’adhésion de l’individu est entière. Concrètement, s’imposer une période sans notification et sans appel sur son poste de travail peut être une forme de self-nudge. L’individu boosté s’autorise cette intervention sur son espace de travail pour mieux achever son but.

Former ou inciter, faut-il choisir ?

Une analyse fine de plusieurs nudges à dimensions écologiques est parue en 2023 afin de savoir lesquels étaient les plus efficaces. Cette analyse réalisait une classification des nudges en fonction de deux leviers principaux que sont la faisabilité (comment ?) et la désirabilité (pourquoi ?).

Au sein du levier « faisabilité », il s’agit de jouer sur l’architecture de choix en cadrant l’information, ou en donnant de la visibilité au meilleur choix, ou encore en facilitant l’information. Ainsi, des hôtels asiatiques ont placé un autocollant à un seuil écoresponsable de remplissage en eau des baignoires. Cette première catégorie de nudges verts semble mieux fonctionner que les autres car elle réduirait la distance psychologique à la mise en œuvre d’une action.

Un effet boomerang

Au sein du levier de la désirabilité, se cache entre autres un type de nudge extrêmement connu et décrié qu’est celui de la désirabilité sociale : dévoiler aux yeux de tous sa conduite, en forçant chacun à employer des sacs poubelles transparents par exemple ; ou encore, être comparé à une norme parfois lointaine et vague, comme il a pu être observé sur certaines factures d’électricité décrivant l’écart de consommation d’un foyer à la norme. En dépit d’un effet positif avéré, ces dispositifs sont susceptibles de générer un effet contre-productif. C’est ce que certains chercheurs appellent un effet boomerang : se sentant manipulée, une frange de la population adopte par réaction le comportement non désiré. L’ensemble de ces types de nudges ne permettent pas aux individus de prendre du recul sur leur comportement.

Au contraire, le boost fonctionne sur des cartes mentales et se propose de donner de nouvelles compétences. Il peut s’agir d’améliorer la compréhension de la fixation d’un prix pour un service complexe, par exemple. Certaines formes de boosts peuvent même être déclenchées volontairement par les individus ou bien par un tiers, à l’instar de ceux permettant de développer la motivation pour un apprentissage.

Nudge et boost visent chacun à modifier le système rapide de pensée. Le nudge joue au sein de la prise de décision sur l’action elle-même, alors que le boost reconfigure, via un processus légèrement plus énergivore lors de la découverte, les choix réalisés. S’il faut effectivement choisir l’outil, il s’agit toujours de composer avec les limites de l’esprit humain.

Un horizon temporel différent

Les effets des nudges semblent ne pas perdurer dans le temps. Ennui, lassitude, détérioration… Les nudges associés à la préservation de l’eau ou de l’énergie, par exemple, ont un effet direct et notable mais qui s’estompe en quelques mois.

Le boost, au contraire, n’a pas toujours d’effet direct sur les choix réalisés. Un temps d’adaptation ou de motivation est toléré entre le moment où un individu rencontre un boost et la mise en place du comportement rationnel et désirable. En revanche, le boost serait plus pérenne dans le temps. Il implique une meilleure compréhension des raisonnements heuristiques de l’individu et suppose un engagement de la part de l’individu boosté.

Les nudges et les boosts fonctionnent différemment mais ont tous deux pour objectif de faciliter les prises de décision rapides et efficaces au quotidien. Il existe encore des zones grises où chacun pourra déterminer ce qui relève du nudge ou du boost. Leurs effets sont souvent positifs, neutres et parfois, contre-productifs, surtout lorsque la logique sous-jacente est proche d’une certaine forme de manipulation. Dans tous les cas, ils ne peuvent suffire à eux-mêmes et doivent être considérés comme des outils possibles, par définition non neutres.

Tugayé Pascale est membre du laboratoire GRM et de l'Association des Doctorants Francophones en Gestion. Elle recevra des financements de la Chaire partenariale l'Eau dans les territoires des Alpes-Maritimes pour ses recherches.